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Estructura Organizacional


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Organizaciones Ambidiestras: Explotación y Exploración
12 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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La persona ambidiestra usa con la misma habilidad la mano izquierda y la derecha. En el mundo de la gestión, la organización ambidiestra es la que tiene la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.
Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. La exploración generalmente genera innovación radical (o discontinua); la explotación tiende a producir innovación más incremental. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual. De ahí que cada día es más evidente la necesidad de un nuevo diseño organizativo que haga posible tanto la explotación como la exploración.
Explotación y exploración
Generalmente se acepta que la explotación y la exploración son dos tipos de actividades fundamentalmente diferentes entre las cuales, las empresas dividen su atención y sus recursos.
Las actividades orientadas a la explotación están generalmente relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente y finanzas y la innovación continua de productos, servicios o procesos, y el desarrollo de los canales de ventas y operaciones existentes.

Es hora de re-imaginar la arquitectura organizativa
3 Abr
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Jose Cabrera – Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.
La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.
El imperativo de la agilidad
Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.
La agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

Mintzberg: 6 Estructuras, 6 mecanismos de coordinación y 6 configuraciones.
18 Ene
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Daniel Blanco – La actividad desarrollada en cualquier empresa viene condicionada por dos requisitos principales fundamentales y opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a efectuar y la coordinación de dichas tareas. La estructura de una entidad se constituye de este modo como un elemento principal para la planificación y ejecución de cualquier estrategia empresarial.
A partir de este supuesto la estructura de una organización podría definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo consiguiendo después la coordinación de las mismas.
Las estructuras organizacionales
Para Henry Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones” de 1985 cualquier empresa está constituida en seis partes fundamentales:
1. El núcleo de operaciones.

Las organizaciones no son monstruos monolíticos, son islas mal unidas entre sí
12 Ene
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Ernesto Gore – En la mitología gerencial del siglo XX las organizaciones eran monstruos monolíticos con una sola voluntad, una sola visión, una única misión, con un héroe omnisciente y todo poderoso en la cima: el CEO.
En el siglo XXI estamos empezando a aceptar (en realidad todos lo sabíamos) que toda organización suele parecerse más a un conjunto de islotes mal unidos que a una pirámide unánime. Y, lo que es más increíble, estamos empezando a sospechar que ese dato de la realidad no siempre es la señal de una catástrofe segura sino que puede ser una oportunidad para la generación de conocimiento.
Toda organización, grande o pequeña, suele ser un entramado bastante complejo de pequeños islotes de gente que suele trabajar junta y que haciéndolo llega a compartir significados, vínculos y creencias. Es decir, gente que construye conocimiento. Etienne Wenger llama a esos islotes de saber “comunidades de práctica”.
Este carácter “localizado” del conocimiento explica por qué lo que para un área de la empresa es racional puede resultar absurdo para otras; lo prioritario para unas puede ser prescindible para otras. Inevitablemente la visión de cada comunidad es parcial, sesgada y parroquia

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización
8 Ene
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Julio César Marchione – En principio, uno podría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su estructura de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y atractivas –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este tipo de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  es posible que así sea.  aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de fondos operativos.  entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el diseño de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.