por Virginio Gallardo Yebra

Es extraño como utilizamos nuestro tiempo en la vida y en las organizaciones.

Durante años y años en nuestra infancia y adolescencia hemos sido duramente entrenados para no cometer faltas de ortografía, resolver funciones matemáticas,…

Durante años y años, más tarde, en la Universidad mediante carreras, y cada vez más frecuentemente mediante Master y otros cursos de postgrado, nos enseñan una especialización técnica profesional,…

Entramos a trabajar cómo especialistas, y habitualmente después de años haber demostrado ser excelentes en nuestra pericia técnica,… Un día a algunos se les dice: “tú ya no eres un técnico, eres un directivo y  te damos la misión más compleja que tendrás en tu vida: gestionas personas”. Para ello se les da un curso de 8 horas,…  ¿Algo está fallando?

Un problema de fondo: nuestra educación no enseña lo importante

Desde que Mclleland, el padre de las Competencias Directivas, dijera que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias, han pasado más de 40 años. Casi medio siglo,… en un mundo que decimos que va a una velocidad vertiginosa…  Desde que Daniel Goleman se hiciera popular por decir aquello de que la inteligencia que contaba para el éxito no era la Inteligencia general sino  Inteligencia Emocional han pasado más de 15 años.

En la escuela, en la universidad, en nuestras instituciones educativas, estos mensajes han tenido un impacto poco relevante, aparecen como maquillaje, como enunciados a veces con enorme ruido como es el caso de la reforma propuesta en el Proceso de Bolonia. Aparecen como propósitos que no acaban realmente de materializarse.

La realidad es que por alguna extraña e incomprensible  razón a los alumnos se les priva de aquellas materias que si les garantizarían el éxito en su vida profesional (y no profesional): presentación eficaz, negociación, trabajo en equipo, empatía y escucha activa, flexibilidad interpersonal y, especialmente, liderazgo,… Empleamos nuestro tiempo en otros menesteres aparentemente menos rentables.

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La formación en Liderazgo

Pero una vez que se llega a la empresa la situación no cambia demasiado. A pesar que el ritmo de caducidad de conocimiento es muy elevado, a pesar de la necesidad constante de reinvención profesional, a pesar de la necesidad de asegurar un constante reciclaje de nuestros profesionales, la mayoría de las organizaciones y empresas no se caracterizan por ser buenos centros de desarrollo.

Por ello cuando una persona deja de ser técnico y se convierte en jefe y posteriormente en directivo, las posibilidades que su empresa lo forme en algo tan complejo como la gestión de personas es poco probable. Recibirá algún “cursito” para afrontar lo que para cualquier directivo es la parte más compleja y esencial de su trabajo. En el mejor de los casos, en alguna empresa se selecciona a estos directivos por su potencial en Liderazgo, casi nunca en la Administración Pública.

Después nos quedamos sorprendidos de la falta de orientación de nuestras organizaciones hacía las personas y la falta del cuidado del talento, nos sorprendemos de la falta de innovación y de la baja capacidad de transformación en nuestras empresas. Eso sí afirmamos en voz grave que el liderazgo es sin duda la principal característica del directivo,… de ello dependerá el éxito de la empresa…. YA. ¿Pero quién y dónde lo aprendió? ¿Cuanto tiempo dedicamos a estos temas en nuestras organizaciones?

No vamos a repetir una vez más aquello de que las personas no son lo más importante de la organización, sino que lo son todo. No vamos a volver a recordar que la única ventaja sostenible de nuestras empresas –la innovación- se construye en torno a la inteligencia colectiva de las personas de nuestra organización,… Y que todo ello sólo es posible con unos directivos que tengan un liderazgo  que… No, nos vamos a cansar en repetir aquello que todos sabemos ¿Qué podemos hacer para cambiar la situación?

La misión de RRHH: el ADN del Liderazgo

Al igual que el ácido desoxirribonucleico, ADN contiene la información genética usada en el desarrollo y el funcionamiento de los organismos vivos  y es responsable de su transmisión hereditaria. RRHH debería hacer la misma función en el área del Liderazgo.

RRHH debería tener la información más valiosa de la empresa, la relacionada a como se gestionan las personas de la empresa. Su objetivo básico debería ser recoger del entorno organizativo estos conocimientos y habilidades y transmitirlos a todo el resto de personas para que la empresa se pueda desarrollar y adaptar.

RRHH debería conocer los mecanismos de la genética organizacional y debería saber cómo el liderazgo se reproduce desde la parte más alta de la pirámide hacia abajo, su principal misión es hacer avanzar a los directivos, mostrar los nuevos caminos que la ciencia del comportamiento nos ofrece, asegurarse que los conocimientos y técnicas cambian al ritmo que lo hace el más rápido de su entorno. Sólo esto aseguraría que aprovecharíamos el máximo talento humano, la máxima capacidad de transformación e innovación

Los órganos de gobierno deberían asegurar que en cualquier directivo, al igual que en cada gen, se hayan las secuencias de esta herencia organizativa que impulsan la innovación. Los órganos de gobierno de nuestras organizaciones deberían velar que se dedican los espacios de desarrollo, que existan expertos ocupados en ello,… Sí, que se ocupa el tiempo necesario para que esto se produzca.

Las cosas son muy simples, aunque  insistimos en que sean complicadas.  Si las personas son la clave del éxito, ¿No deberíamos focalizar nuestro tiempo organizativo en ello?  Lo cierto es que todo parece muy complejo antes de ser sencillo: ¿dedicamos más tiempo a lo que más importancia tiene?

Os paso un vídeo que nos habla de las características de este nuevo líder que a nuestro juicio necesitan las organizaciones:

Autor Virginio Gallardo Yebra

Fuentehttp://supervivenciadirectiva.com/2011/02/21/la-mision-de-rrhh-el-adn-del-liderazgo/

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