por Ricardo Aparicio

¿Te imaginas que cada 24 años se tuviera que renovar el 98% de las empresas mexicanas?

De acuerdo con cifras de la Secretaría de Economía y del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), entre 95 y 98 compañías de cada cien con capital privado en México son de tipo familiar. La necesidad de crear cada año un millón de nuevos empleos representa un gran reto para nuestra economía tomando en cuenta que la vida de las empresas familiares es de unos 24 años.

Debido a la fuerte influencia que la familia propietaria tiene sobre estos negocios, es importante reflexionar sobre lo que una empresa de estas características requiere.

La primera clave es reconocer que dicha influencia es real decisiva. Cuando la familia funciona bien, le imprime al negocio una dinámica y energía difícil de igualar por otras empresas en las que la propiedad está pulverizada entre un grupo amplio de inversionistas. Como dice el refrán: “Al ojo del amo, engorda el ganado”.

Es difícil que los conflictos familiares no afecten la dinámica empresarial. La proliferación y escalamiento de los mismos dentro de la empresa es una de las causas más comunes de su mortandad.

La segunda clave es entender que para evitar muchos de estos problemas es necesario entrar en dos procesos complejos: la institucionalización y la planeación y ejecución de los procesos sucesorios. Ambos son complementarios, pero no son lo mismo.

La sucesión conlleva la preparación de la empresa y la familia para que, llegado el momento, el cambio generacional se ejecute de la mejor manera. Este proceso es clave y se refleja en que sólo 1 de cada 6 empresas familiares logran llegar a la tercera generación, mientras que 2 de cada 6 únicamente alcanzan la segunda.

Por otro lado, la institucionalización se relaciona con la creación de los órganos de gobierno que tanto empresa como familia requieren, y del manejo profesional de los negocios.

La tercera clave es tener en cuenta que para que la familia se vuelva un factor positivo en estos dos procesos, es necesario “el código familiar”, documento en el que la familia define por un lado las reglas y criterios con los cuales se relacionará con la empresa, y por otro, qué espera del negocio y cómo lo apoyará. Es un ejercicio que busca clarificar las relaciones familia-empresa y prevenir los conflictos.

Este documento, por sí mismo, no resuelve los problemas de la familia. Un código familiar tampoco tiene validez legal, excepto por aquellos aspectos que queden asentados en los estatutos de la sociedad. Su fuerza proviene del consenso en su elaboración y de la voluntad de la familia para permanecer unida y comprometida con el proyecto empresarial. Es en sí el resultado de un proceso de diálogo y exploración en el que existe, sobre todo, disposición de autorregulación.

En ese sentido, un error común es estipular “reglas” para que sean cumplidas por la siguiente generación. En tal caso, quienes deberían estar plenamente involucrados en su elaboración son los miembros de la familia de la siguiente generación, que serán los dueños o directivos del negocio.

La elaboración de este código no es cosa fácil, pues es un documento vivo que requiere de constante renovación y evolución para responder a la realidad que la familia vive en una época determinada. Por ello, es recomendable iniciar con la alineación de visiones, intereses y puntos de vista, de ahí que muchas empresas familiares busquen la ayuda de instituciones académicas. El Coloquio para Familias de Empresarios, que desde 2006 ha organizado el Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE, ha sido una excelente opción.

Autor Ricardo Aparicio .Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) y del Coloquio para Familias del Empresarios del IPADE.

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