por Esteban Rodrigo

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La adaptación de la empresa al entorno en la que se inscribe, y la adecuación de su estructura interna a cada nueva situación, son las claves para enfrentarse con eficacia a un mundo cada vez más competitivo. La necesaria profundización en las variables de contingencia del entorno y del mercado, así como el diseño de la estructura organizativa de la empresa, son los factores que le aportarán mayores dosis de eficacia.

Las empresas españolas se encuentran inmersas en un proceso de creciente competitividad, donde los factores de eficacia, éxito, y en muchos casos de supervivencia, exigen que la organización empresarial se analice y estructure atendiendo a tres concepciones clave:

La empresa eficaz requiere que su diseño se ajuste adecuadamente a los factores de contingencia de su entorno y de su mercado.
Todas las estructuras internas de la empresa, sus recursos, sistemas y comportamientos deben ser coherentes. La coherencia interna es vital para la efectividad empresarial.
El personal de la empresa debe integrarse en los procesos de gestión. Su desarrollo cualitativo y su movilización hacia el proyecto empresarial constituyen el tercer elemento clave de la competitividad empresarial.

Este enfoque empresarial plantea no sólo un gran cambio en el enfoque de la concepción directiva, sino unas pautas de análisis y gestión que capaciten a la empresa para enfrentarse con un entorno competitivo y en continua evolución. Este enfoque estratégico parte de una actitud empresarial anticipativa, mediante la adaptación de las estructuras organizativas y las políticas directivas a cada situación, resolviendo, al mismo tiempo, los desajustes que produce en toda empresa un proceso de cambio.
Quizá uno de los fenómenos más críticos de las empresas occidentales, en el momento actual, esté siendo la actitud reactiva frente a un entorno competitivo e innovador, con un planteamiento estratégico que calificaría de escaso o incompleto. Se afrontan nuevos mercados, se introducen nuevos productos, se realizan importantes inversiones en nuevas tecnologías, pero, sin embargo, se mantienen estructuras organizativas inadecuadas y con problemas de incoherencia interna, que hacen que el esfuerzo sea muy superior a los resultados y la eficacia de la organización esté lejos de ser una fuerza competitiva.

En este artículo pretendemos, a partir de la teoría de la contingencia y de la concepción de la empresa como un sistema integrado, hacer hincapié en un planteamiento estratégico de la gestión de la organización, que permita analizar las interrelaciones entre entorno, estrategias, estructuras, sistemas, tecnologías, recursos humanos, capacidades, sistema directivo y pautas de comportamiento, así como las repercusiones que cualquier modificación en una de ellas origina en las demás, más los consiguientes procesos de cambio y ajuste a que dan lugar.

La teoría de la contingencia

Cuando en 1965 Joan Woodward estudió la relación entre las estructuras de algunas empresas de fabricación y los sistemas de producción utilizados, se introducía en el mundo empresarial la tesis sobre la teoría de la contingencia y se aportaban las primeras herramientas para un análisis estratégico de la organización empresarial.

Esta teoría planteaba por primera vez de forma expresa que la efectividad de la organización es consecuencia, o al menos queda sustancialmente condicionada, de la correspondencia entre situación y estructura orgánica. Se introducía, por tanto, el factor situacional como condicionante de la estructura organizativa empresarial.

Por primera vez se aportaban a la estrategia directiva los elementos de relación entre el entorno y parámetros estructurales tales como:

– Sistemas técnicos de producción empleados.
– Regulación del sistema técnico.
– Tecnología utilizada.

Simultáneamente, Tom Burns y G. M. Stalken investigaban sobre otro factor situacional: La predictibilidad del entorno. El modelo de estructura organizativa facilitaba el tratamiento de los entornos, descubriendo que a entornos dinámicos le corresponden estructuras orgánicas, mientras que a entornos estables le corresponden estructuras burocráticas.

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Esta nueva aportación a la gestión empresarial planteó la necesidad de analizar los elementos contingentes externos del entorno, tales como:

Su estabilidad,
Su complejidad,
Su diversidad,
Su hostilidad,

y, dentro de este planteamiento estratégico, su relación con parámetros de diseño internos como:

La capacidad y preparación de sus recursos humanos,
La formalización del comportamiento.

En 1967 Paul Lawrence y Jay Lorsch publican su obra Organization and Environment, dando un avance cualitativo a la investigación de los factores contingentes y su influencia en la organización y aportando una sistematización apta para su aplicación en la empresa. No existe una estructura idónea única, antes al contrario, las estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas condiciones del entorno, como de la evolución de las capacidades y desarrollo de las características internas de la organización. Esta aportación de Lawrence y Lorsch es determinante y de absoluta vigencia en el desarrollo de las estrategias empresariales actuales.

Este enfoque lleva a una necesaria profundización en las variables de contingencia del entorno y del mercado, así como en los parámetros de diseño de la estructura organizativa de la empresa, prestando especial dedicación a la influencia del factor humano en el planteamiento estratégico de la organización empresarial, como son:

Relación recíproca entre organización e individuo.
El tratamiento de las necesidades de los miembros de la organización.
El desarrollo de su formalización.
Orientación de objetivos.
Diferenciación e integración.
Orientación interpersonal.

Este análisis empresarial debe proporcionar dos directrices básicas como elementos de análisis empresarial:

– Por un lado, la influencia del entorno en la estructura organizativa y las distintas variables tanto de complejidad como de predictibilidad.
– Por otro lado, la coherencia interna y la capacidad de resolución de los conflictos de ajuste.

Cuando en 1971 Pradip Khandwalla profundiza en esta relación entrono – estructura organizativa, parte, asimismo, de los factores contingentes de incertidumbre, diferenciación e integración.

Añade a todo ello las variables internas del tipo centralización – descentralización, sistema directivo, sistema de planificación, sistema técnico, aportando la hipótesis de que es la combinación adecuada de estas distintas variables de forma flexible y no la adopción rígida de un determinado dispositivo estructural, la clave del éxito y eficacia de la organización empresarial.

Su aportación profundiza en la relación de los factores contingentes:

Sistema técnico empleado,
Sistema de producción,
Tamaño de la empresa,

con los parámetros de diseño de la estructura organizativa empresarial:

divisionalización,
mecanismos de coordinación o de enlace,
agrupación de unidades estructurales,
departamentalización funcional,
descentralización vertical y horizontal,

y las variables de comportamiento:

delegación de autoridad,
dirección participativa,
sistema de planificación,
sistema y uso de controles.

John Child corrobora posteriormente las investigaciones anteriores combinando las dos tesis claves de la efectividad organizativa:

– La estructuración organizativa eficaz requiere que su diseño se ajuste adecuadamente a los factores de contingencia del entorno,
– El diseño estructural eficaz requiere, asimismo, coherencia interna entre los distintos parámetros de diseño,

en la hipótesis que afirma que “la estructura organizativa empresarial eficaz requiere coherencia entre los parámetros de diseño y los dos factores de contingencia del entorno”.

La aportación de Mintzberg

Todos estos elementos que denominamos factores contingentes del entorno y parámetros de diseño estructural son asumidos y sintetizados posteriormente por Henry Mintzberg, quien introduciendo las variables intermedias, que analiza Jay R. Galbraith en su estudio Designing Complex Organizations, de:

– comprensibilidad del trabajo,
– predictibilidad del trabajo,
– diversidad del trabajo,
– velocidad de respuesta o de reacción,

las proyecta hacia los posibles diseños o configuraciones estructurales, que en función de la consistencia y coherencia interna entre todos los parámetros de diseño de la organización y su relación con el entorno, logren estructuras empresariales eficaces.

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Así se definen:

– La Estructura Simple, centrada en la supervisión directa y en la centralización vertical y horizontal, apta para entornos simples y dinámicos.
– La Burocracia Mecánica, centrada en la normalización de los procesos de trabajo, en la formalización del comportamiento, en la centralización vertical y en una descentralización horizontal limitada, apta para entornos simples y estables.
– La Burocracia Profesional, centrada en la normalización de las habilidades y los conocimientos, en la formación, la especialización horizontal y la descentralización vertical y horizontal, apta para entornos complejos y estables.
– La Estructura Divisionalizada, centrada en la normalización de los productos, salidas o “outputs”, en la agrupación de actividades en base al mercado y a una descentralización vertical limitada, apta para entornos y mercados diversificados.
– La Adhocracia, centrada en la adaptación mutua de sus recursos humanos, a los dispositivos o mecanismos de coordinación o de enlace, a la descentralización selectiva y a la agrupación en función, simultáneamente, del mercado y del producto, apta para entornos complejos y dinámicos.

Este análisis aporta a la empresa, a partir de la teoría de la contingencia, los parámetros de análisis de la propia configuración y por tanto capacidad empresarial, así como las líneas de relación entre entorno, estructura y coherencia interna.

Este análisis permite a la empresa revisar sus factores de eficacia interna y de capacidad de respuesta a las necesidades del mercado, en base a la coherencia interna de la empresa, establecer una estrategia empresarial de respuesta al entorno y mantener una actitud de iniciativa frente a la variabilidad e impredictibilidad del mismo mediante el trabajo de análisis y correlación de los siguientes grupos de factores:

– Las variables de contingencia del entorno y del mercado.
– Las variables de contingencia de la propia organización empresarial.
– Las variables relacionadas con las características del trabajo.
– Los parámetros de diseño y agrupación de actividades.
– Los mecanismos de coordinación de las distintas unidades y actividades de la empresa.

La influencia del factor humano

Existe un elemento decisivo en la eficacia organizativa que debe ser añadido e interrelacionado con todo el proceso de análisis de la organización expuesto anteriormente, la influencia del factor humano.

Jay R. Galbraith afronta este aspecto en su obra Organization Design haciendo inseparables los parámetros de integración y respuesta de los individuos en las organizaciones empresariales, con los parámetros de diseño organizativo.

Vuelven a plantearse, desde el marco de la estructuración organizativa, temas básicos, con un carácter contingente y estratégico, como:

El comportamiento organizacional.
Los modelos motivacionales.
Los sistemas retributivos o de recompensas.
El sistema de liderazgo de grupos.
El cumplimiento de las normativas.
Los sistemas de promoción
La participación, la implicación y la identificación con los sistemas dinámicos de objetivos.

El análisis estratégico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un planteamiento de la organización empresarial como sistema integrado, donde se relacionan inseparablemente los factores externos de contingencia, con los factores intrínsecos, con los parámetros de diseño organizativo y con los parámetros de comportamiento humano.

Dentro del proceso empresarial actual, donde las estrategias genéricas están cada vez más entremezcladas, no ya sólo con la finalidad de hacer frente a un entorno, donde podrían dominar las de competitividad, calidad y costes, sino para asumir la iniciativa y la captación de nuevas oportunidades de mercado, donde simultáneamente con las anteriores se precisan las de flexibilidad, innovación o apertura hacia nuevos sectores, es clave el correcto tratamiento del diseño organizativo en función del entorno, la coherencia interna, y el factor humano.

El factor clave de eficacia de una organización empresarial después de los años ochenta radica en su capacidad de respuesta, en su capacidad de adaptación a nuevas situaciones, nuevos mercados, nuevas tecnologías y nuevos productos, junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural interna en cada momento y para cada situación. En este proceso de cambio, de flexibilidad organizativa como estrategia de empresa, la integración de las personas en el proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del propio diseño de la estructura organizativa.

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Pero este proceso de cambio, como estrategia y actitud empresarial, crea en las organizaciones procesos conflictivos por inadecuación a las exigencias del entorno, por aparición de incoherencias internas o por generación de procesos de comportamiento inadecuados.

El análisis, prevención y correcto tratamiento de estos conflictos internos es otro de los elementos de análisis y desarrollo de una correcta gestión empresarial.

Aplicaciones a las empresas españolas

Analizando el panorama de la empresa española en general, inmersa en un proceso de adaptación a mercados extremadamente competitivos y a procesos de adaptación interna, el desarrollo de un sistema empresarial interno y una metodología adecuada para un correcto análisis de las características del entorno y sus demandas hacia la empresa, al mismo tiempo que una reflexión sistematizada, basada en una concepción estratégica de la gestión de la organización empresarial, se convierten en una herramienta de gestión que permite:

– Comprender las propias situaciones de ineficacia empresarial,
– Analizar sistemáticamente la propia capacidad y coherencia organizativa
– Analizar las características del entorno y los requerimientos organizativos que plantea a la propia empresa.
– Determinar las características organizativas idóneas que permitan asumir una estrategia competitiva, innovadora y emprendedora, superando la fase reactiva en lo que de pérdida de control de la situación tiene
– Determinar las características, fundamentalmente cualitativas, que se requieren en los recursos humanos, para lograr su integración en el proyecto empresarial y consiguientemente la capacidad de respuesta de la empresa
– Determinar todos los sistemas directivos, organizativos y de gestión que den coherencia a todo el planteamiento situacional, evitando las disfunciones y contradicciones internas que invaliden el esfuerzo empresarial.
– Diseñar y controlar los procesos de cambio y la resolución de los conflictos de ajuste.

La situación de la empresa española requiere optimizar su potencial organizativo, evitando que sea estéril o pobre todo el esfuerzo tecnológico y financiero que se está realizando.

Autor Esteban Rodrigo

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