por Julian Villanueva

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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En los últimos años los periódicos se han enzarzado en una batalla de promociones para tratar de arran­car el euro diario a los lectores. Cualquier excusa es buena: DVD, enciclope­dias por fascículos, cuberterías de diseño o piezas de Lego. Aunque estas ofertas han su­puesto un negocio adicional para muchos, no han logrado frenar el descenso imparable de la circulación y la venta de publicidad en los mercados occidentales. En 2012, los ingresos totales de los periódicos estadounidenses volvieron a caer, un 2%, según la Newspaper Association of America.

Como los periódicos, muchas empresas con problemas en su modelo de negocio, falta de músculo financiero o que simplemente care­cen de una estrategia clara toman decisiones de poco recorrido, a veces sin entender las impli­caciones que tienen sobre su base de clientes. Al desconocer lo que quiere el consumidor, muchos de sus esfuerzos pueden caer en saco roto.

Y es que las empresas que no entienden el valor del cliente corren el riesgo de formular estrategias de marketing equivocadas. Las más comunes son destinar recursos a captar clien­tes que aportan beneficios a corto plazo pero ninguno a largo, o que desertarán al cabo de poco tiempo; malgastar dinero en actividades de poca o ninguna influencia en el comporta­miento y las decisiones de compra; o concen­trarse exclusivamente en los ingresos mientras se ignora la rentabilidad de las acciones de cap­tación y retención.

Los comités de dirección necesitan herra­mientas que les permitan identificar cómo aportan valor sus clientes. Estos a menudo se guían por informes financieros o cuadros de mandos con relativamente poca información comercial. Por su parte, los informes y métri­cas que utilizan los directivos de marketing suelen tener un lenguaje difícil de entender para la alta dirección por su lejanía con el con­cepto de valor.

Se propone aquí un cuadro de mandos comercial basado en el concepto del customer equity (es decir, el valor financiero del cliente) como herramienta para construir un puente entre el mundo comercial y el financie­ro, que tan necesario es en las compañías.

¿Qué mide el customer equity?

Imagine un proveedor de internet que intenta ampliar su base de clientes ofreciendo reduc­ciones de precio y haciendo más publicidad. Seguramente la alta dirección se cuestionará si estas decisiones aumentarán sus costos de adquisición y llevarán a captar una base de clientes más o menos valiosos. Por otro lado, ¿reaccionará la competencia recortando sus precios? Si la empresa es rápida en su implementación y la competencia lenta, posible­mente el resultado será un aumento de cuota pero con una erosión del margen. ¿Compensa esa estrategia a largo plazo?

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La medida para calcular la bondad de este tipo de estrategias debería ser el impacto en el valor de la empresa y no el número de clientes captados o el beneficio del año en cuestión.

El customer equity es una métrica que cal­cula el valor estimado presente y futuro de los clientes a partir de los flujos de caja que estos generan, tal y como lo describieron Robert Blattberg y John Deighton en su artículo se­minal (“Manage Marketing by the Customer Equity Test”, Harvard Business Review, 1996). El customer equity surge de multiplicar el va­lor de vida del cliente (customer lifetime value) por el número de clientes. El resultado, si se incluyen los clientes futuros, debería aproxi­marse al valor estimado de la compañía, ya que la mayor parte de los flujos de caja de las empresas suelen proceder de sus clientes. Así, de la misma manera que tratamos de valorar una compañía descontando los flujos de caja previstos, también podemos calcular el valor actual neto de un cliente.

El valor de vida del cliente se mide a partir de tres indicadores: el margen, la tasa de reten­ción y la tasa de descuento. Para monitorizar la evolución del customer equity hemos de añadir otros cinco: el número de clientes al principio y al final del periodo, el número de clientes ad­quiridos, los costos de adquisición y los costos de retención.

Un problema del customer equity es que de­pende de datos históricos que se utilizan para proyectar hacia el futuro. Es decir, cuando va­loramos clientes llegamos a una opinión más o menos fundada de lo que valdrán en el futuro, no a un dato que pueda tomarse como infalible. Lo interesante de estas valoraciones son los movimientos que se producen en las distintas variables, customer equity incluido, por encima del valor absoluto.

Más allá del marketing y de las ventas

El cuadro de mandos del customer equity no solo debe servir al comercial, al responsable de marketing y al comité de dirección. Si está bien diseñado, también puede ser una herramienta útil para el consejo de administración e incluso para los inversores y otros grupos de interés de la empresa. En particular, puede utilizarse para:

Definir estrategias de marketing y ventas. Monitorizar el customer equity durante varios pe­riodos permite identificar los cambios en la ren­tabilidad de los clientes o los segmentos que no aportan valor. Con esta información es posible reaccionar más rápidamente, anticipar tenden­cias futuras y reenfocar las acciones a través de una mejor segmentación de clientes, estrategias de add-on selling o discriminación por precios. Al tratarse de una medición que mira hacia el futuro, el cuadro de mandos del customer equity puede evitar decisiones que aumenten los ingresos a corto plazo a expensas del valor a largo.

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Rendir cuentas. La alta dirección y los conse­jos de administración demandan cada vez más que el marketing contribuya al rendimiento financiero (return on marketing). Es decir, que vinculen el gasto de marketing con la rentabili­dad de la empresa, y que lo hagan de forma con­tinuada. En este sentido, el customer equity con­tribuye al debate sobre la rendición de cuentas del marketing y quizá haga que esta área vuelva a entrar en el consejo porque alinea la gestión de clientes con los objetivos corporativos y la perspectiva del inversor.

Orientarse al futuro. Con el cuadro de mandos del customer equity, los inversores, acreedores y otros “consumidores” de informes pueden am­pliar su visión sobre la capacidad de la compañía de generar valor para los accionistas a largo pla­zo. Indicadores estrictamente financieros, como los beneficios por cliente o el beneficio neto que estos reportan, pueden reflejar los resultados del año en curso, pero no ofrecen pistas sobre lo que pasará en los próximos años. Asimismo, podrían ocultar incentivos cortoplacistas, como reducir el gasto publicitario a expensas del conocimiento de la marca entre los clientes. Los datos del customer equity ofrecen por fin un idioma que analistas y financieros pueden asimilar.

Publicado en Café & Negocios,

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