Al mismo tiempo, conforme a una investigación de “Hay Group Global R&D Centre for Strategy Execution and Family Firm Institute”, las compañías familiares que pasan de generación en generación tienen un crecimiento en ventas: en la segunda generación el crecimiento es de un 5%, en la tercera pasa a un 8%, para la cuarta a un 15% y para la 5ª generación ya es de un 25%.

Con toda esta situación, entre la sobrevivencia y la gran oportunidad de crecimiento de la organización, existen muchos temas que ocupan la mente de las compañías familiares siendo uno de los más importantes la sucesión del CEO.

La sucesión es un elemento extremadamente importante en la evolución de una empresa familiar y puede ser el más relevante. Entendemos la Sucesión en este marco tanto por el liderazgo en los negocios familiares como por la gestión de los intereses de la familia en el negocio y su salud.

La principal preocupación por la sostenibilidad de una empresa familiar a través de las generaciones es desarrollar fortaleza entre los miembros de la Junta y de los accionistas. Dado esto, las empresas familiares se enfrentan con una serie de preguntas de sucesión, entre otras:

• – ¿Los sucesores críticos de la Junta y de niveles de liderazgo de la compañía deberían ser miembros de la familia o venir de fuera de la misma?
• – Si los miembros de la familia pueden ser sucesores, ¿cuáles de ellos empatan mejor con ciertas posiciones en particular?
• – ¿Cuáles son los criterios para seleccionar a los candidatos entre los miembros de la familia o bien, entre los miembros de la familia y aquellos que no son miembros?
• – Algunos miembros de la familia quieren favorecer a sus parientes más cercanos (esposa, hijo o amigo). ¿Cómo asegurar una selección o evaluación justa en línea con las necesidades de la familia y del negocio?
• – ¿Cómo preparar a los miembros de la familia para convertirse en los sucesores y desempeñar los roles tanto de dueño como de ejecutivo?
• – ¿Cuándo es el mejor momento para organizar y conducir el proceso de sucesión?
• – ¿Cómo identificar, seleccionar e incorporar a miembros no familiares que empaten con la cultura y contexto de la empresa familiar?

Hay varias razones de porque las empresas familiares prefieren sucesores familiares:

• – Los miembros de la familia – cuando están bien preparados – comparten las mismas historias, valores y metas de largo plazo y, por consiguiente, tienden a confiar más entre sí (aunque no necesariamente se quiera uno al otro). El hecho de trabajar con parientes dignos de confianza reduce el costo de contratar, conocer, alinear y confiar.
• – Dejar un legado: muchos de los miembros de la familia desean perpetuar sus nombres y trabajar a través de su propia familia.
• – Ayudarse a sí mismos y a los miembros de las familias debido a las creencias de que podría ser demasiado complicado trabajar en otro contexto u organización.
• – Mantener una cultura de lealtad donde ellos negocian con la lealtad de los empleados para obtener cierta garantía en la estabilidad del empleo. Esta cultura de “lealtad-estabilidad” es más fácilmente alcanzada con los miembros de la familia.

Sin embargo, hay tres factores que hacen el tema de la sucesión más complejo en las empresas familiares:

• – La cantidad de sucesores potenciales de la familia es usualmente limitada en tamaño (cantidad de miembros de familia) y de calidad (educación, experiencia, habilidades y actitud).
• – Los miembros de la familia están emocionalmente comprometidos con algún otro familiar y pueden perder objetividad al momento de tratar con la sucesión, principalmente cuando hay más de un candidato para cada posición.
• – Si las dimensiones de la familia no son claramente separadas de las dimensiones del negocio previo a las discusiones de sucesión, el proceso de tomar la decisión es particularmente difícil.

Desde la perspectiva del negocio, la selección del CEO es la decisión más importante de la Junta, aunque los planes de sucesión también necesitan ser llevados a cabo para todos los demás Ejecutivos Senior. La planeación de la sucesión a largo plazo debería comenzar 3-5 años antes para asegurar que hay suficiente tiempo para desarrollar candidatos internos que tengan un fuerte potencial de liderazgo.

Por otro lado, para el Consejo de Familia y desde la perspectiva de la Familia, la sucesión es igualmente importante que el asegurarse que los intereses de familia son manejados. El proceso de sucesión en una empresa familiar requiere una consideración especial debido al hecho de que los factores que influyen la selección de los sucesores suelen ser significativamente diferentes a los de un negocio tradicional.

La planificación de la sucesión es un compromiso que comienza con un profundo entendimiento de la estrategia del negocio y el modelo operativo, y considera hacia donde quieren evolucionar tanto el negocio como la familia. La sucesión provee el alineamiento entre la dirección del negocio y talento en las posiciones más críticas.

HayGroup ha desarrollado, con base en sus investigaciones y experiencias, una herramienta que mide el Índice de Capital Familiar (FCI por sus siglas en inglés) que sirve para medir el nivel de Capital que tiene la empresa y que a través de un benchmark permite definir el nivel de riesgo para transicionar hacia la siguiente generación y donde debe ser mejorado para lograrlo.

Autor Alejandro Javier Domínguez Rivero*Director para Centroamérica y El Caribe –  HayGroup S.R.L.

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