Por Gabriel Vallone

n un artículo presentado en una edición anterior, vimos que la forma de descubrir los verdaderos intereses que están en juego en una negociación es preguntándonos “por qué” las partes quieren lo que demandan. Cuando hacemos esta pregunta comenzamos a mover determinados resortes que tienen que ver con aspectos neurobiológicos que son los que realmente nos movilizan a la acción.

Simon Sinek nos plantea que para motivar, inspirar y liderar, siempre debemos comenzar transmitiendo “por qué” hacemos algo, para luego transmitir “cómo” lo hacemos, y recién por último explicar “qué” es lo que estamos haciendo. Ese orden  “por qué”, “cómo” y “qué”, y no a la inversa, es lo que moviliza a las personas.

Esta idea está basada en una cuestión biológica que responde a la forma evolutiva en que se fue desarrollando nuestro cerebro. En general, nuestra tendencia es seguir el orden en que están dispuestas las partes de nuestro cerebro desde el exterior hacia la parte interna y más profunda, esto es, desde las capas cerebrales formadas en épocas más recientes de la evolución hasta las más primitivas.

Son muy pocas las oportunidades en las que llegamos a realizar una verdadera conexión emocional como para activar los reflejos que realmente movilizan al ser humano a la acción, los cuales están instalados en el sistema límbico más profundo, y en particular en el cerebro reptiliano que domina nuestras respuestas-reflejo, aquellas que nos movilizan sin siquiera pensar. Esos resortes internos solo pueden ser accionados cuando exponemos el  “por qué” de las cosas.

Si queremos persuadir, motivar e inspirar debemos vencer la tendencia neurobiológica a relegar el “por qué” de nuestras intenciones, y en lugar de comenzar explicando de “qué” se trata lo que vengo a presentar, comenzar exponiendo “por qué” lo vengo a presentar, y en lugar de decirle a nuestros colaboradores “qué” es lo que deben hacer, es mejor transmitirles primero “por qué” lo deben hacer.

El porqué en las ventas

Pongamos un ejemplo vinculado con ventas. Hace algunos años, asesorando a una prestigiosa industria farmacéutica que deseaba potenciar la comercialización de sus medicamentos de alto contenido biotecnológico en mercados altamente competitivos de Latinoamérica, tuve la oportunidad de poner esta herramienta en acción asistiendo a los equipos de ventas de la empresa.

Los visitadores médicos y vendedores de la empresa, ya hacían un muy buen trabajo, pero la idea era buscar la posibilidad de lograr mejoras en el margen. De hecho, la parte social que desde siempre los visitadores médicos manejan con gran maestría, cumple en parte la función de crear la conexión emocional. De todas, formas, como una especie de sencond best, esa misma relación de confianza que logran crear con el médico y los compradores de las instituciones, los lleva a pasar del discurso social, directamente a explicar en “qué” consiste el principio activo del medicamento y “cómo” funcionan en tales o cuales pacientes. Una parte del efecto que comienzan a edificar con la relación cordial y cercana que saben cultivar, la pierden al realizar su presentación con un contenido que no es el que mejor motiva al interlocutor.

El modelo de Sinek me ayudó a proponer un esquema que efectivamente logró hacer la diferencia que esperábamos para potenciar las ventas.

Mi propuesta fue que comenzaran la presentación con una historia sobre “por qué” la compañía había desarrollado cada uno de los medicamentos con contenidos biotecnológicos. Para ello, recuerdo que busqué inspiración en el plan estratégico de la empresa, les pedí que me hablaran de la misión y visión. Luego les propuse que sobre esa base, trataran de venderme los productos explicando en primer lugar “por qué” la empresa producía y comercializaba esos medicamentos, luego les dije que me explicaran “cómo” se producían, y recién al final de la presentación podían presentar las características del medicamento: el “qué”.

Entrenamos ese discurso varias veces hasta tenerlo perfectamente afinado, y una vez logrado, todos convinieron que la presentación tenía efectivamente un mayor impacto persuasivo. Y realmente lo tuvo, fue un éxito.

Fue gratificante comprobar algunos meses después que el esquema propuesto, llevado a la práctica en distintos mercados de América Latina, aplicado en escenarios con marcadas diferencias culturales, y dirigido a clientes muy variados, arrojaba en todos los casos un excelente resultado. La magia de comprender el “por qué” había hecho la gran diferencia.

Cuando la presentación se hace en ese orden el cliente conecta de manera emocional con la compañía y el producto que le estamos ofreciendo, y habrá sido movilizado a comprar dicho producto antes de enterarse de cómo funciona y de qué se trata.

El porqué en el liderazgo

El mismo proceso funciona para liderar personas. Cuando explicamos a nuestros seguidores “por qué” vamos a tomar determinadas acciones, y “cómo” lo vamos a hacer, en lugar de comenzar transmitiendo “qué” es lo que haremos, logramos efectivamente inspirarlos y movilizarlos a la acción. Si solo explicáramos  “qué” es lo que vamos a hacer, estaríamos dirigiéndonos a la parte analítica y racional del cerebro, y en tal caso, no se crean las condiciones para liderar y motivar de manera efectiva.

Muchas veces quien lidera un proyecto supone equivocadamente que si su equipo comprende lo que se va a hacer, alcanza para que esté suficientemente motivado. “Les vengo a explicar en qué consiste el proyecto para que lo comprendan y me ayuden a sacarlo adelante…”. Explicando de qué se trata el proyecto no habré movilizado a nadie. Sin embargo, si logro transmitir la razón de ser del proyecto, nuestras creencias, por qué estamos embarcados en él, entonces habremos inspirado y motivado a nuestros colaboradores, convirtiéndolos en seguidores y verdaderos promotores del proyecto.

Autor Gabriel Vallone

Fuente http://socrates.ieem.edu.uy/2014/07/liderar-e-inspirar-a-traves-de-comprender-%E2%80%9Cpor-que%E2%80%9D/

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