Empresa Familiar: La capacidad de dirección

Es notable como mi trabajo de consultor en Empresas Familiares ha ido mutando casi imperceptiblemente  de proceso en proceso en estos catorce años.

He ido reconociendo problemas que al principio no percibía y que no podía identificar que es lo que estaba mal. Lo concreto era que muchos problemas se solucionaban pero siempre quedaban, enquistados, ciertos síntomas de incomodidad o dificultad para alcanzar las metas propuestas.

En los últimos procesos comencé a identificar un problema que, a primera vista, puede pasar desapercibido, pero que tiene consecuencias nefastas.

En otros artículos sobre emprendedores y empresarios encaré el problema de esa transformación que debe producirse en los emprendedores cuando la empresa alcanza determinado tamaño. A eso llamé, en ese tiempo , transformarse en “EMPRESARIO”, dejar de correr detrás de los problemas, delegar, ver  resultados y enfocarse en resultados, con una mirada estratégica. Y esto es correcto.

Pero ahora, y con una mirada que me dio otra perspectiva a través de los años, entiendo el mismo problema desde otra óptica: la diferencia entre dirigir y gestionar.

Una empresa necesita  del desarrollo de esas dos capacidades, que son muy diferentes, y habitualmente se las unifica bajo el término Gestión de Empresas.

En la etapa inicial de una empresa, en la emprendedora, es necesario que el líder tenga muy desarrollada la capacidad de gestión, esto es liderar desde la acción, porque hay pocos recursos, porque hay que aprender a gestionar algo nuevo, porque debe ser ejemplo para el resto. La dirección está fija en proteger y hacer crecer esa semilla.

Pero una vez que esa semilla tiene determinado tamaño hay que comenzar a conducirla, a darle rumbo y metas, es decir desarrollar la Capacidad de Dirección.

Y el problema del cual hablo al inicio de este artículo se refiere justamente a eso, en todas las empresas está muy poco desarrollada la capacidad de dirección. Los empresarios tienen desarrollada, muchas veces demasiado, la capacidad de gestión, son muy trabajadores y muy buenos solucionando problemas. Pero presentan serios déficit para definir acciones estratégicas, definir objetivos y controlar resultados. Entonces, las empresas son “solucionadoras de problemas”, se cuidan de trabajar mucho, pero no ver cuanto valor agrega ese trabajo.

Cuando propongo la formación y puesta en marcha del directorio, que es el órgano de gobierno representante de los socios que define, justamente, la dirección de la empresa, los empresarios no saben siquiera por donde comenzar, no saben que hace un directorio, como se lleva a cabo la reunión de dirección. En las primeras reuniones, donde capacitamos en esa función, invariablemente caen en reuniones de gestión, que es lo que conocen y manejan.

Es esencial, entonces, definir y poner en marcha el directorio.

Y cómo funciona el Directorio?

Los empresarios deben dedicar tiempo, esfuerzo y capacitación en desarrollar su “CAPACIDAD DE DIRECCION”

No es algo de lo carezcan en absoluto, todos tienen esa capacidad, pero atrofiada, encubierta y dominada por su Capacidad de Gestión. Es decir que algo dirigen, pero mezclado con el hacer.

Por eso es sumamente importante separar las dos reuniones.

Dirección: (Directorio) Son los representantes de los socios. Definen Objetivos, teniendo en cuenta la Visión de la empresa y la guía de los valores definidos por los socios, y controlan los resultados que va obteniendo la gestión. Son los que definen “que hay que hacer”.

Gestión (Gerencia)  Bajo el mando del Gerente General, al cual nombra el Directorio, define el organigrama de la organización, es decir las responsabilidades de cada uno, y asigna los objetivos definidos por el Directorio a cada responsable. Son los que definen “como se hace”

Y, si somos los mismos, nos vamos a reunir dos veces? Si y mil veces si!!!. Pero nosotros no somos un Holding, ni una multinacional, no necesitamos esa “burocracia”. El dirigir la empresa no es burocracia, es darle rumbo y verificar que va en el camino correcto.

No me canso de repetirlo en cada una de las empresas con las cuales trabajo:

“Las empresas grandes no hacen esas cosas porque son grandes; son grandes porque hacen esas cosas.”

Quizás ayude a entender mejor el conocer el reglamento de funcionamiento del Directorio de algunas de las empresas con las que trabajo:

Protocolo de funcionamiento del directorio

Atribuciones: El Directorio es el encargado de llevar adelante la dirección de los negocios para cumplir las metas establecidas por los accionistas. La competencia viene dada por el objeto social definido en el estatuto de la Empresa.

Por consenso entre los firmantes del presente Protocolo se establece que el Directorio deberá reunirse como mínimo una (1) vez al mes.

Por consenso entre las partes se acuerda el siguiente reglamento, a modo de guía que facilite las reuniones de directorio.

Reglamento de reuniones:

• Deberá  designarse  un presidente y un secretario de actas, siendo el  primero  responsable de la convocatoria y la definición del Orden del Día, y el  segundo responsable de la redacción del Acta de reunión y de generar su  archivo para ser transcripto en Libro de Actas de Directorio.
• El Directorio se reunirá, en este período, una vez al mes, debiendo  consensuarse  una agenda de reuniones a fin de  evitar que  los integrantes  se comprometan con otras cuestiones que impidan su asistencia a la reunión de Directorio.
• Aquellos  directores que quieran añadir otros  temas, sobre los estipulados por el  Orden del Día,  podrán hacerlo hasta dos días previos a  la reunión, a efectos de que puedan ser  agregados, con el fin de evitar encontrase con sorpresas y permitiendo que todos los integrantes del Directorio puedan informarse y preparar los temas a debatir.
• En aquellos casos  que un director necesite incorporar un nuevo tema, que por su urgencia no pudo ser incorporado al Orden del Día, su tratamiento deberá  ser aprobado por el 50 % de los votos presentes.
• Los temas a tratar, en cumplimiento del Orden del Día, tendrán un tiempo de  exposición o presentación por el director que los propone, seguido por otro de debate y luego se deberá  votar la definición del mismo. Debiendo el Secretario de actas dejar constancia de lo tratado y de la decisión final al respecto de cada tema en el Acta de Directorio  de cada reunión.
• Por consenso entre las partes se acuerda que es muy importante que los directores, respeten las formalidades, que preparen los temas a debatir, se informen y lleven a la reunión su opinión y/o alternativas a seguir acerca de los temas que se proponen en el Orden del Día, asimismo acuerdan que las Actas de reunión  ayudan a recordar los compromisos asumidos, constituyéndose en un documento de su gestión.

Sugerencia de funcionamiento:

Con el fin de instalar la costumbre de una gestión consensuada y producto del debate entre los directores que representan los intereses societarios, a  continuación se detallan sugerencias, que persiguen dos objetivos, comenzar a gobernar las empresas y entrenar a los futuros directores.

En esta primera etapa:

• Trabajar sobre temas de  cada unidad de negocio del grupo por reunión.
• Los Directores deberán  interiorizarse acerca  de cada unidad de negocio:
  • Situación patrimonial de la unidad de negocio (Balance, saber interpretarlo
  • Ecuación  económica. (Ventas, menos gastos e insumos, rentabilidad)
  • Situación financiera (capital de trabajo)
  • Fortalezas y debilidades de la unidad de negocio, también amenazas y oportunidades
  • Acciones estratégicas. Sabiendo que  es esta,  la función principal del directorio.
  • Definir objetivos, conforme la estrategia a seguir. Y definirlas con el gerente general.
• La metodología consensuada para cada reunión sería mantener  el seguimiento de los objetivos, evaluar responsables y controlar los resultados por cada unidad de negocio, lo que podrá hacerse respetando los tiempos y el Orden del Día en cada reunión de Directorio.

 Autor: Ing. Santiago Antognolli. Socio Activo IADEF