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PROFESIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES,  MÁS ALLÁ DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO.

por  Mynor Martinole Martínez Cobón

Son diversos los factores que han sido identificados, por un sinnúmero de estudios, como fundamentales para lograr el éxito de las empresas familiares. Entre estos factores se encuentra, la falta de planificación de la sucesión, falta de un plan estratégico, inexistencia de un protocolo familiar, ausencia de un liderazgo generacional, inexistencia de órganos de gobierno, falta de profesionalización, entre otras. Sin embargo, cuando se aborda el tema de profesionalización se piensa siempre en la gestión de recursos humanos y generalmente se relaciona con la formalización de las estructuras de gobierno en las empresas familiares. Esto aunque es necesario, no lo es todo, pues se considera que la profesionalización va más allá de contar con “profesionales” que ejerzan su función y den mejores resultados. Lo anterior, debido a que si no se cuenta con recursos financieros, materiales, técnicos y estratégicos, de nada sirve tener profesionales a cargo de la empresa. Ante esa situación surge la interrogante: ¿Cuál debe ser el alcance de la profesionalización de las empresas familiares?

El término “profesionalizar” se refiere a la acción mediante la cual un aficionado (amateur) se convierte en profesional, es decir que “ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación” El ejemplo más sencillo al respecto es el del futbol, quizá por ser un tema de interés y dominio general. Es decir, no es lo mismo, ni rendirá lo mismo, un jugador profesional que uno que se desempeña en el futbol aficionado. La diferencia es obvia, el jugador profesional toma el deporte no solo con pasión, sino que además, para él constituye su fuente de ingresos. Los resultados que dé a lo individual serán determinantes para su continuidad o no en un equipo, por lo cual hará todo lo que esté a su alcance para lograr trascender más allá de cumplir con aguantar los 90 minutos que dura el partido. Tendrá que demostrar que valió la pena su contratación. Un jugador aficionado juega por pasar el tiempo, usa el deporte como un entretenimiento y no le preocupan los resultados, más allá de verse afectado por el sentimiento de derrota cuando pierde o de alegría cuando gana.

La profesionalización debe entenderse como un proceso necesario para el desarrollo, crecimiento, consolidación, evolución y trascendencia de la empresa familiar, mediante la integración de estrategias y metodologías de trabajo novedosas e impactantes que permitan poder estructurar un accionar estratégico acorde a los objetivos de productividad y competitividad que se deben alcanzar por las organizaciones modernas en el corto, mediano y largo plazo. Perfeccionar el qué-hacer empresarial es fundamental para la permanencia de la empresa en el mercado

Volviendo al ejemplo del futbolista profesional, este no se hace profesional solo porque lo diga, es más o porque en apariencia lo sea. Para que se convierta en profesional es necesario tener los insumos necesarios y adecuados para el desempeño de su labor, incluyendo una buena cancha, debe cuidar su salud, debe contar o procurar adquirir habilidades y técnicas que le ayuden a ser mejor cada día. Relacionada con las empresas familiares, es necesario que  la profesionalización vaya más allá de las personas y directivos, como generalmente se suele relacionar, debe incluir a la empresa en todas sus fases, etapas y elementos. La profesionalización debe ser entendida como el proceso por el cual un negocio familiar, trasciende a la categoría de empresa familiar, a través de la implementación de todas aquellas estrategias empresariales necesarias  para fortalecer el proceso de trascendencia del negocio de generación en generación.

En una encuesta sobre empresas familiares globales, realizada por Price Waterhouse Cooper en el año 2014, se estableció que la profesionalización permite a las empresas familiares ser más innovadoras, diversificar efectivamente, exportar más, crecer más y ser más rentables. Les da nuevas y mejores oportunidades de hacer negocios, sin embargo, estos beneficios están sujetos a la disposición que tenga la empresa familiar de profesionalizar, tanto la empresa como la familia, siendo este uno de los factores más complejos, porque cuando se habla de empresa familiar debe recordarse que esta tiene como un subsistema especial a la familia.

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Para establecer qué tan “profesionalizada” está la empresa familiar es necesario realizar un diagnóstico mediante el cual se analice cómo se está gestionando la misma en sus diferentes áreas funcionales: Recursos humanos, recursos financieros, recursos materiales y recursos tecnológicos, revisando para cada una de estas áreas de gestión los aspectos básicos que cualquier empresa, familiar o no debería tener implementados y que se constituyan en parte de su qué-hacer diario, su gestión estratégica.

Profesionalizar la Gestión de Recursos Humanos:

En el tema de gestión de recursos humanos, generalmente las empresas familiares, medianas y pequeñas, optan por criterios empíricos, espontáneos y en la mayoría de casos improvisados cuando se trata de diseñar y aplicar prácticas de recursos humanos. En este tipo de negocios, factores como el compadrazgo o nepotismo familiar influyen considerablemente en la gestión del recurso humano con lo cual esta función se tergiversa, aduciéndose que por ser “familiar” se tiene la obligación de apoyar a la familia dándoles empleo, por el simple hecho de ser familiares del propietario de este tipo de empresas. Así es muy difícil profesionalizar la empresa porque se contrata por compromiso y no porque sea la persona adecuada para el puesto adecuado. Es decir, que sea alguien que llene los requisitos establecidos en el perfil del puesto.

Una forma sencilla que permite determinar el grado de profesionalización de una empresa familiar en el tema de gestión de recursos humanos es dar respuesta a las siguientes preguntas básicas:

  1. ¿Cómo se hace el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción en la empresa?
  2. ¿Existen procesos formales, estructurados y definidos para cada uno de esos elementos o aún existe centralización de dichas tareas en el fundador?
  3. ¿Tiene la empresa familiar un programa y presupuesto para capacitación y formación? O ¿Es un tema que no le interesa?
  4. ¿Existen manuales de organización, funciones y procedimientos que definan el quién, cuándo y cómo? O, ¿Se fundamenta en que cada uno sabe lo que debe hacer y no necesita de estos instrumentos?
  5. ¿Se ha definido una escala salarial en la que se definan las remuneraciones y/o prestaciones laborales, aunque solo trabajen familiares? O, ¿Se asignan según lo determine el fundador o propietario de la misma?
  6. ¿Existe un programa de motivación del personal? O, se considera que la motivación no es para este tipo de negocios?
  7. ¿Se ha definido y se ha implementado un método de evaluación del desempeño? O, se considera que la única forma de evaluar el desempeño es generar utilidades.

Profesionalizar la gestión financiera:

La gestión de recursos financieros tiene que ver con la forma en que se maneja el dinero y otros bienes que conforman el capital de una empresa, como son valores, acciones, obligaciones. Implica también la forma en que están definidos los procesos  y prácticas acerca del buen manejo del dinero y la prevención-ahorro. Saber cómo está la empresa en el tema de gestión financiera, es fundamental ya sea si la empresa es familiar o no. Además, contribuye a determinar el grado de profesionalización de la misma en esta área y orientarla hacia el logro de los objetivos y metas propuestas. Estas son algunas preguntas que ayudarán a lograrlo:

  1. ¿Se ha diferenciado el presupuesto familiar del empresarial?. O ¿se piensa que el dinero está para satisfacer las necesidades que surjan en cualquiera de los ámbitos?
  2. ¿Las finanzas familiares y empresariales son manejadas con transparencia? O. sólo el fundador sabe cuánto se gasta y cuánto se gana en el negocio?
  3. ¿Se lleva un registro de todos sus números, incluyendo el flujo del efectivo?
  4. ¿Se ha definido cuál será el nivel de endeudamiento máximo aceptado? O, ¿la idea es endeudarse cuánto sea necesario?
  5. ¿Qué tipo de gastos familiares cubrirá o no cubrirá la empresa? ¿Existen reglas que determinan los rubros de gastos que se cubrirán con ingresos de la empresa?
  6. ¿Se sabe cuál es la tasa de rendimiento del capital invertido? O, ¿es suficiente con que hayan ganancias?
  7. ¿Hay alguien específico designado para administrar las finanzas? O, ¿como en la mayoría de pequeños y medianos negocios, esta tarea está centralizada en el fundador-propietario?
  8. ¿El presupuesto de gastos se hace con base a los resultados esperados? O, se hace con base al capital que se posee?
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En general, se ha establecido que generalmente las empresas familiares concentran la tarea de gestión financiera en el propietario y evitan la contratación de un externo porque lo ven como una intromisión en su negocio, esto obviamente les resta competitividad y rentabilidad.

Profesionalizar la gestión de recursos materiales:

La gestión de recursos materiales, entendidos como el conjunto de cosas que se usan para procesar, transformar o generar un bien o servicio, es fundamental para garantizar el cumplimiento del qué-hacer de la empresa de la cual se trate. Dado que las empresas familiares por naturaleza tienden a cuidar los recursos que tienen, es de asumir que se esforzarán por hacer una adecuada gestión de los costos y gastos en que se incurre, sin embargo, no siempre es así.

Entre los recursos materiales más comunes que se usan en una empresa están los edificios e instalaciones, máquinas y maquinaria, equipos y herramientas, los insumos, utensilios, materias primas y todos aquellos artículos de oficina que ayuden en el funcionamiento de la misma.

Al respecto, algunas de las preguntas que pueden ayudar a determinar cómo se están gestionando estos recursos son:

  1. ¿Existe un adecuado manejo de almacén e inventarios?
  2. ¿Existe un control de calidad en todo el proceso productivo?
  3. ¿Cómo se manejan los desechos que se generan? ¿Se pueden reducir, reusar o reciclar?
  4. ¿Se tiene implementado un sistema funcional y confiable de costos?
  5. ¿Se tiene establecido un programa de mantenimiento preventivo de los inmuebles, maquinaria y equipo que se tienen? 

Profesionalizar la gestión de los recursos tecnológicos:

Entendemos como recursos tecnológicos el conjunto de todos los medios, dispositivos y equipamiento de los cuales la empresa se vale para cumplir su propósito.  Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una impresora u otra máquina) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual), necesarios para cumplir con las tareas asignadas y eficientarlas.

Responder las siguientes preguntas puede ayudar establecer el grado de profesionalización tecnológica de la empresa familiar:

  1. ¿Tiene la empresa equipo de cómputo moderno?
  2. ¿Posee la maquinaria y equipo adecuado a las operaciones que realiza?
  3. ¿Se tiene una red informática confiable y segura?
  4. ¿Se utilizan dispositivos móviles para las transacciones comerciales?
  5. ¿Se tiene contemplada la obsolescencia planeada de la maquinaria y equipo?
  6. ¿Se tiene el soporte técnico en caso de emergencia?
  7. ¿Se cuenta con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo? 

La profesionalización de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos se constituye en estratégica o no, dependiendo de la habilidad de quien tenga a su cargo su gestión.  La gestión estratégica de los recursos por lo tanto debe basarse en el marco estratégico de la empresa independientemente de si esta es familiar o no, sin embargo, las empresas familiares tienden a relegar o restarle importancia a esta función porque consideran que solo es para grandes corporaciones.

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Es importante resaltar que la profesionalización de las empresas familiares debe ser concebida como un proceso, es decir, no se puede lograr de la noche a la mañana. Se requiere de un esfuerzo planificado y constante a través del cual cada día se fomenta la mejora continua en todas las áreas de gestión de la misma.

Finalmente, las empresas familiares exitosas:

  1. Tienen una filosofía estratégica (misión, visión, valores, objetivos y políticas) claramente definida y socializada.
  2. Han logrado trascender por generaciones y lo han logrado porque además de planificar la sucesión, los fundadores han comprendido que deben involucrar y hacer partícipes a sus descendientes en todo el proceso de sucesión.
  3. Saben que deben tener una visión estratégica mediante la cual sepan que su ideal es la continuidad del negocio y que la propiedad del mismo se mantenga en la familia.
  4. Han definido una serie de normativas para todos aquellos aspectos que puedan ser motivo de conflictos en la empresa, la familia y la propiedad en una carta magna o protocolo familiar.
  5. Reflejan en el día a día la profesionalización por la forma en que se ejercen todas las funciones y tareas empresariales. Se respetan y se cumplen las normas, reglas y políticas establecidas, se busca siempre la calidad en todo lo que se hace y en general se ha convertido en una práctica empresarial observable en todos los niveles jerárquicos y en todas las áreas de trabajo.

 

Autor Mynor Martínez
Email: martinez.mynor@gmail.com
Reseña del autor: Administrador de Empresas, Master en Administración de Negocios. Especialización en Negocios Internacionales. Profesor titular de Economía y Empresas Familiares Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Título del artículo:  Profesionalización de las empresas familiares. Más allá de los órganos de gobiernoAS EMPRESAS FAMILIARES,  MÁS ALLÁ DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO.
Palabras claves:  Empresa familiar, Profesionalización, Órganos de gobierno, gestión Síntesis del artículo: Una exploración y descripción teórica permite identificar que hay diversos estudios mediante los cuales se observa que son variados los factores determinantes del éxito de este tipo de empresas, siendo la profesionalización uno de los que prevalece. Sin embargo, pareciera que la profesionalización se ha limitado a promover la creación y funcionamiento de los órganos de gobierno, fundamentada en que sus integrantes, o quienes los dirigen sean “profesionales”,  lo cual si bien es necesario, solo cumple la función de integrar y organizar las tareas de cada subsistema que conforma una empresa familiar.  La profesionalización de la empresa familiar debe ser entendida como el proceso mediante el cual una empresa de este tipo adopta las prácticas empresariales necesarias para lograr su desarrollo, consolidación, crecimiento y expansión o trascendencia a través de las generaciones. Este proceso es una integración e interrelación de los ámbitos de recursos humanos, financieros, tecnológicos y estratégicos.

 

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Comentarios (2)

  1. oscar enrique dice:

    La información es clara y se entiende a la primera.

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