Aspectos ocultos en la Mejora Continua

Quienes hayan tomado contacto con las industrias de manufactura en serie (especialmente –pero no exclusivamente– las de la industria automotriz) probablemente estarán familiarizados con el término KAIZEN, que forma parte de la filosofía con que se sustentan prácticas y metodologías para generar procesos de mejora continua en camino hacia la gestión de la Calidad Total, tales como Lean Management, SCOR, Six Sigma, entre otros.

La palabra sinojaponesa KAIZEN es la lectura de 2 caracteres kanji: KAI y ZEN, representando “cambio, mejora” y “bueno, beneficioso” respectivamente. Etimológicamente, se refiere a cualquier cambio para mejor, ya sea grande o pequeño, puntual o continuo, de forma similar a la palabra «mejora» en español.

Para que estos cambios surtan un efecto multiplicador se requiere que se incorpore como una herramienta de proceso continuo, es decir, cada día una mejora, así esa mejora represente un 1% de la centésima parte. Y esto es válido tanto para grandes organizaciones corporativas, como para cualquiera de nosotros, a nivel personal.

Elementos sustentadores de la Mejora Continua

Esta mejora continua normalmente requiere de algunos elementos para poder hacerla sostenible en el tiempo:

• Apoyo en la gestión
• Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso
• Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado
• Poder para el colaborador
• Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

Ciertamente son elementos cuya validación e importancia son evidentes, aún para quienes no hayan experimentado el tránsito en organizaciones productivas. Veamos estos elementos uno a uno, para identificar algunos aspectos que podemos llamar invisibles, o intangibles, pero de los que dependen —en forma crítica– la efectividad de la implementación de los procesos de mejora continua:

Apoyo en la gestión: A nivel organizacional este elemento implica que hubo previamente una comunicación, a todos los niveles, de que esta “filosofía” de la mejora continua será aplicada, comunicada, impulsada, incentivada, promovida, validada y reconocida. Si en algún momento, algún miembro de la organización quiso hacer un aporte que representaba una mejora y no fue recibido, o no fue escuchado, o no fue tenido en cuenta su aporte por alguno o varios de los referentes de la organización, no solo que ese integrante verá disminuida su motivación para hacer en el futuro aportes a la mejora continua, sino que ese hecho se esparcirá como “reguero de pólvora” por toda la empresa, provocando el derrumbe inmediato de todos los esfuerzos orientados a tal fin. Esta política de mejora continua necesariamente debe constituirse en una declaración, a la cual deberán seguirse acciones consistentes que derivarán en promesas a cumplir, de lo contrario esa declaración no será válida, y por lo tanto, carecerá de poder (de poder transformacional).

Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada acto realizado: De la calidad de la entrega de feedback, dependerá el resultado de la revisión de pasos. La retroalimentación, se constituye en una opinión, y como tal, es un acto comunicacional por naturaleza discrepable, y su validez dependerá exclusivamente de la autoridad de quien emita ese feedback. Adicionalmente, necesitamos ser conscientes de que esta opinión carece totalmente de la cualidad de veracidad, dado que toda opinión, todo juicio nunca será verdadero o falso, sino que, por su carácter subjetivo será parcializado y recortado de un todo, el cual deberá apoyarse en una fundamentación apropiadamente sustentada en hechos, delimitado dentro de un cierto dominio, y contrastados con ciertos parámetros, patrones o estándares debidamente establecidos y consensuados.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado: Este elemento requiere que la comunicación se desarrolle bajo la pre-existencia de una confianza multidireccional, es decir, en la medida en que cada actor responda desde la sinceridad, podrá hacerse cargo de las acciones realizadas asumiendo la responsabilidad que quepa a cada quien. De no existir este contexto de confianza, se dará el bucle infinito de acusaciones cruzadas, de la infructuosa búsqueda de querer tener razón, de la defensa irrestricta de las posiciones de cada uno, buscando no dar el “brazo a torcer”…

Poder para el colaborador: Este elemento está íntimamente relacionado con las capacidades de delegar y de facultar, desde y hacia los diferentes niveles de gestión y operación para agilizar los procesos de cambio y mejora continua. Aquí se hace necesario otro de los elementos constitutivos de la confianza como es la competencia, es decir, la capacidad de saber hacer. Para poder delegar necesitamos observar competencia en el delegado para que pueda realizar la actividad requerida. Esto implica, primero, haberlo observado en su accionar cotidiano, específicamente en relación a la actividad a delegar, y en segunda instancia, pedir información al propio involucrado sobre su autopercepción acerca de la competencia necesaria para la tarea. El facultamiento propiamente dicho consta de una o varias ofertas hacia el colaborador delegado, con el propósito de conseguir, generar o aumentar la competencia necesaria para poder delegar efectivamente, en caso de que se observe (por parte de uno o de ambos involucrados) la carencia o déficit de dicha competencia.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso: La mejora continua se apoya en principios que se utilizan para estar atentos a las disfunciones, desperdicios o desvíos que se pudieran suceder durante la marcha de los procesos. Algunos de ellos son:

• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos
• Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo
• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar

En este elemento entran en juego todas las competencias genéricas que producen una comunicación efectiva y un resultado lo más ajustado posible a lo deseado y planificado, ya que será necesario:

• hacer declaraciones de lo que queremos que pase, generando las promesas correspondientes para lograr las diferentes acciones que el proceso requiera,
• emitir jucios acerca de cuáles serían los momentos más adecuados para realizar las mediciones,
• determinar cuáles serán los valores cuantitativos –hechos– que se deberán contrastar con los KPI (indicadores claves del rendimiento),
• hacer los pedidos de información necesarios para propiciar una toma de decisiones con el menor nivel de riesgo posible,
• hacer las ofertas de alineamiento que sean necesarias para sustentar la marcha efectiva de los procesos, y
• generar el contexto de confianza necesario como para que la comunicación sea sincera y las tareas se hagan desde el nivel de competencia requerido.

Mejora continua a nivel personal

Si todo esto lo trasladamos al ámbito personal, para implementar un proceso de mejora continua –para vivir “en KAIZEN”–, será necesario una auto-observación constante de nuestra manera de ser, de nuestra forma de comportarnos, de nuestros procesos recurrentes que dan lugar a las acciones que conllevan a ciertos resultados. Para que esos resultados sean cada vez más satisfactorios, más ajustados a nuestros deseos y proyectos, se hace evidente que la mera observación no es suficiente. Necesitaremos, además, complementar esta observación con la reflexión, para luego dar paso a la acción de mejora continua. Y para poder reflexionar se requiere estar dispuesto a soltar las certidumbres de donde uno está parado, y preguntarse si uno quiere estar donde uno está.

Conclusiones

Tanto a nivel organizacional como a nivel personal, existen diferentes opciones para lograr la mejora continua, que como vemos, se sustenta en una filosofía y en una disciplina concretas. Dentro de esa lista de opciones se encuentran los socios estratégicos que se constituyen en facilitadores de aprendizaje para el cambio, que en el ámbito organizacional pueden ser internos o externos, y que se especializan en diferentes aspectos de la mejora continua, por ejemplo, Consultores de Desarrollo Organizacional (para el análisis inicial y el planeamiento estratégico), Asesores para la Gestión del Cambio (para el acompañamiento en la implementación y seguimiento), Coaches Ontológicos Profesionales (para la asistencia de los gestores y agentes de cambio en las llamadas “habilidades blandas”, tales como: habilidades sociales, habilidades comunicacionales, gestión emocional, liderazgo, trabajo en equipo, etc.).

Deseo que la lectura de esta publicación le haya acercado alguna orientación sobre este tema del KAIZEN y –más importante– le haya permitido iniciar una reflexión acerca de su estado actual, tanto en su empresa como en su profesión o en su vida, y de la posibilidad de contar con socios estratégicos que le asistan y acompañen en la tarea de ser la mejor empresa, el mejor profesional y/o la mejor versión de uno mismo.

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/aspectos-ocultos-en-la-mejora-continua-marcelo-molina