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Calidad


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Mejora continua vs reingeniería de procesos
25 Mar
2020
Escrito por juancarlos

Mejora continua vs reingeniería de procesos »

Para mejorar la eficiencia de una empresa, aumentar su productividad o  conseguir mayor calidad en sus productos y servicios existen dos grandes métodos: la mejora continua y la reingeniería de procesos. La primera opción se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual, mientras que la reingeniería de procesos supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo.
La mejora continua  
La mejora continua consiste en la implantación de pequeños cambios en los sistemas de producción o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un aumento suave pero constante de lo niveles de calidad de una empresa.
Las organizaciones que optan por este sistema configuran periódicamente equipos de trabajo multidepartamentales que se encargan de detectar problemas o áreas de mejora, aportar soluciones e implantarlas siguiendo una hoja de ruta establecida.
Ventajas
Los cambios no se producen de manera traumática y, por lo tanto, son asumidos positivamente y de forma natural por los profesionales.  
Su implantación no requiere de grandes inversiones ni de un gran sobreesfuerzo de los empleados.

Kaizen – La cultura de mejora continua
17 Mar
2020
Escrito por juancarlos

Kaizen – La cultura de mejora continua »

A lo largo de la historia, uno de los objetivos de la mayoría de las empresas manufactureras ha sido mejorar continuamente sus procesos productivos para ser más eficientes.
¿Qué es Kaizen o Cultura de mejora continua?
Kaizen es un término de origen Japonés que significa mejora continua. Se trata de una filosofía que consiste en ir realizando pequeños cambios en los procesos para conseguir mejorar la calidad y eficiencia de los mismos. La manera de lograrlo, es minimizar todo aquello que añade coste al producto y no le agrega ningún valor añadido. Para alcanzar este objetivo, es indispensable que todos los trabajadores, y no únicamente unos pocos elegidos, trabajen en equipo para la mejora.
El origen de Kaizen
Tras perder la Segunda Guerra Mundial, Japón intentaba de salir de la profunda crisis en la que estaba sumida. Por aquel entonces, Toyota basa su estrategia en exprimir al máximo los recursos de los que dispone, y para ello se apoya en su mejor exponente, sus empleados. Por contraposición, en occidente, se buscaba únicamente innovar sin tener en cuenta a las personas. Años más tarde se realizó un revelador estudio, que exponía que los resultados de productividad y calidad, eran muy superiores en Toyota frente a otros constructores de automóvil de occidente.

Los Obstáculos de la Calidad. Deming
27 Feb
2020
Escrito por juancarlos

Los Obstáculos de la Calidad. Deming »

por J. Daniel Blanco
Deming definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o “trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.
Este listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto consenso en los siguientes nueve puntos referidos:
Descuidar la planificación a largo plazo
La fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo imprime que sus recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.
La confianza únicamente en la tecnología para la resolución de problemas
Se trata de un factor bastante común en las organizaciones.

Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es?
10 Feb
2020
Escrito por juancarlos

Hoshin Kanri, ¿a que no sabes lo que es? »

Por Fernando Gastón Guirao
Pero seguro que sabes lo que es el Balanced Scorecard
A las 10 de la mañana recogía el pasado lunes un coche que había alquilado para una visita comercial en la zona de Cartagena. Mi secretaria había reservado un coche en Hertz, compañía con unos precios muy competitivos. Puedo entender que por un tema de costes tengan el checkin y checkout en la última punta del aeropuerto, pero lo que nunca he entendido es la brutal lentitud con que te entregan el vehículo, que por el mismo precio podría ser un proceso casi instantáneo. Esperas, papeleo, firmas a montones, … Después de unos meses sin visitarles, ¡todo esto había mejorado sustancialmente! y como consecuencia, me fui muy satisfecho con mi coche a visitar a un cliente potencial con gran potencial…
Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0, con la misma persona a la que planté en mi anterior post y que dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri”en ésta multinacional americana. No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado 7 años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de “Hoshin Kanri”, era correcto y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.

La calidad viene con el propósito, no con el certificado
2 Feb
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

La calidad viene con el propósito, no con el certificado »

Por Jeison Arenhart De Bastiani
Hace algún tiempo, empecé a encontrar que la búsqueda por la calidad se perdió en alguna esquina de las normas, estadísticas y métodos. Y desgraciadamente estoy convencido de que las personas no buscan la calidad, buscan huir de la culpa. Entonces volví a estudiar a Deming, un individuo increíble nacido en 1900.
Tengo contacto directo con organizaciones de diversos tamaños, con líderes, directores, gestores y también con consultores que atienden a esas organizaciones. Muchas veces, percibo que la calidad sigue siendo perseguida como una obligación, una carga que necesita ser cargada.
Peor que eso es el chantaje a que las empresas recurren para obtener calidad. Sí, un verdadero chantaje que puede ser hecho por medio de la “bonificación” o del “miedo”. Pero calma, yo les explico:
Miedo: “O lo hacemos o vamos a perder la certificación”
Este es un chantaje común en las empresas, basado en el miedo; así como, “Si perdemos este certificado, ¿no vendemos más para aquel cliente” o aún “quién va a explicar eso a jefe?”, y por ahí va.
En este escenario, generalmente tenemos un equipo que entrega algún resultado, pero está asustado y desmotivado. Que hace cualquier cosa para conseguir el certificado, que es muy diferente de hacer lo que se cree y hacer las cosas correctas para obtener la calidad.