Por Joseph Folkman
Los empleados con mayor potencial representan el 5% de la plantilla de una empresa.
Estas personas están consideradas como las más capaces, motivadas y con más probabilidades de ascender. Para ayudarles a prepararse para asumir puestos de mayor responsabilidad, las empresas suelen implementar programas de formación de empleados de alto potencial (HIPO, por sus siglas en inglés).
Pero según nuestros datos, más del 40 % de las personas incluidas en los HIPO no debería estarlo. Para demostrarlo, analizamos las capacidades de liderazgo de 1.964 empleados mediante una evaluación 360º (que incluye las valoraciones de sus responsables inmediatos y de sus compañeros y subordinados). Todos ellos habían sido calificados como de potencial alto por tres organizaciones y, de media, cada uno de ellos recibió 13 valoraciones distintas. Nuestro anterior trabajo ya demostró que esta técnica de evaluación estaba en gran medida correlacionada con datos sobre el rendimiento, como su mayor participación, menor rotación y mayor productividad. Cuanto más alto puntuara un líder, mejores eran sus resultados.
Pero cuando estudiamos a los participantes de los programas HIPO, el 12 % se encontraba en el cuartil inferior de eficacia de liderazgo. A nivel general, el 42 % obtuvo notas por debajo de la media, lo que los aleja mucho del top del 5 %.
Entonces, ¿cómo llegaron a ser catalogados como empleados de alto potencial? Resultó que todos ellos compartían cuatro características similares, y que este patrón se repetía en las tres compañías:
También nos fijamos en que los HIPO de peor rendimiento normalmente carecen de aptitudes como la visión estratégica y la capacidad de motivar a los demás. Cuando las empresas seleccionan a los empleados que integrarán los programas HIPO, deberían buscar señales de estas aptitudes (que son imprescindibles para avanzar en la jerarquía organizativa) y no poner tanto énfasis en cosas como el encaje cultural y los resultados individuales.
Para la organización, llenar el programa HIPO con personas que no tienen potencial de liderazgo supone varios riesgos. Los líderes pueden creer que tienen una cantera adecuada de liderazgo cuando en realidad tienen menos de la mitad. Y lo que es más grave, la empresa puede estar obviando a otros empleados que de verdad podrían ser grandes líderes, incluso si no cuadran con el estereotipo de un líder de potencial alto.
Pero aquellos que integran los HIPO sin merecerlo tampoco están en una buena situación. Podrían creer que sus carreras están bien encaminadas cuando en realidad pueden haberse visto encauzados hacia una dirección que resulta menos que ideal para ellos. Estos miembros tienden a ser colaboradores individuales extremadamente eficaces aunque no estuvieran preparados para asumir un puesto alto. Estas son las personas que la organización quiere retener (lo que podría representar otro motivo para enviarlos al programa HIPO, porque a la dirección no se le ocurre otra forma de premiar a los mejores trabajadores). Cuando las empresas empujan a sus mejores empleados a puestos de dirección para los que no están preparados, corren el riesgo de perderlos y de desmotivar a los equipos que ahora dependen de un jefe incompetente.
Pero no está todo perdido. La gente menos cualificada para el programa HIPO pero que sí aspira a ascender debería centrarse en aprender y practicar las aptitudes de liderazgo requeridas. Creemos firmemente que los HIPO con déficit de liderazgo pueden llegar a desarrollar excelentes capacidades, pero la mayoría de ellos no se dan cuenta de que les falta formación. Formar parte del programa HIPO camufla sus carencias. Así que eche un vistazo sincero al espejo e identifique lo que necesita aprender.
En cuanto a los mánagers que dirigen el programa HIPO y seleccionan a los participantes, sugerimos que tengan algo más de cuidado con las personas a las que consagren.
Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2017/06/19/las-empresas-no-saben-identificar-a-los-empleados-de-mayor-potencial/