Empleado frustrado, oportunidad perdida

Por Tom Agnew, Mark Royal y Rebecca Masson

Hoy en día, muchas organizaciones se concentran en estimular el compromiso de sus empleados. Es lógico que lo hagan, porque en ambientes de negocios que cambian constantemente, tanto los roles como las responsabilidades evolucionan de manera vertiginosa, y las empresas dependen cada vez más de individuos que actúen por sí mismos, pero sintonizados con la cultura, los objetivos y los valores de la organización. Lograr más con menos es parte del desafío.

No obstante, cantidades significativas de compañías que se enorgullecen de los altos niveles de compromiso de sus empleados, siguen lidiando con problemas de desempeño. En esos ámbitos se motiva a las personas con metas, objetivos y recompensas pero, con frecuencia, ellas mismas dan señales de no sentirse muy productivas.

¿Cuál es la pieza que falta? Al igual que en una frase de la película Jerry Maguire, los empleados comprometidos parecen estar diciéndoles a los líderes de la empresa: “Ayúdennos a ayudarlos”. En otras palabras, quieren que les asignen tareas que potencien sus habilidades y capacidades, y que les permitan hacer lo que mejor saben. Aspiran a que les den las herramientas, la tecnología, la información, el apoyo y los demás recursos que necesitan para ser más eficaces. Y por último, pretenden que los líderes no se conviertan en obstáculos. Que no disipen su concentración ni consuman su energía con tareas que no añaden valor. Que no les impongan procedimientos que interfieran con su capacidad para hacer las cosas.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones emplea a una considerable cantidad de gente que se siente frustrada en su trabajo. Esos individuos se han alineado con las metas y los objetivos corporativos, y quieren generar valor con su labor, pero se ven frenados porque les han asignado tareas inadecuadas o por ambientes laborales que entorpecen su desempeño. Para las empresas, los empleados frustrados representan una real pérdida de oportunidad.

Las investigaciones de Hay Group Insight indican que, en la actualidad, los empleados frustrados representan el 20 por ciento o más del total de la fuerza laboral. Luego de un reciente sondeo sobre opiniones de empleados, la consultora subrayó el siguiente comentario: “Necesito apoyo, y mi gerente y su jefe no se esfuerzan en dármelo. Estoy sobrecargado de trabajo, razón por la cual mis jornadas laborales son interminables. Yo brego por la empresa y creo que es una de las mejores cíe la industria. A pesar de la difícil situación que enfrento, me gusta mi empleo y pienso que, tarde o temprano, las cosas van a cambiar para mejor. Pero esperar a que llegue ese momento es agotador. A veces me siento tentado a tirar la toalla”.

La frase refleja problemas que son comunes en muchas empresas. El individuo que la pronunció se identifica con su compañía y su trabajo, y ansia hacer una contribución positiva. No obstante, la falta de apoyo le impide lograr el más mínimo éxito. Aunque por el momento su compromiso sigue vivo, se observan señales de un potencial desinterés o, en el futuro, de que opte por buscar empleo en otra empresa.

De hecho, es improbable que los empleados frustrados persistan mucho tiempo en ese estado. Cuando una fuerte motivación para triunfar no va acompañada por niveles similares de apoyo en el ámbito laboral, es posible que ocurra una de las tres situaciones siguientes:

1.     En un escenario ideal, el empleado comprometido encuentra formas de romper las barreras que representan los bajos niveles de apoyo y logra llevar su acuerdo laboral a un nivel que satisfaga sus necesidades de motivación.

2.     Otro tipo de empleado frustrado quizás encuentre cierto equilibrio por la vía de reducir su motivación a un nivel proporcional a sus limitadas oportunidades de triunfar. Cansado de golpearse la cabeza contra una pared, tal vez llegue a la conclusión de mantenerse en su puesto, aunque decida no trabajar todo lo bien que sabe.

3.     Otra clase de empleado frustrado acaso opte por marcharse, en busca de mejores horizontes: un lugar en el que su fuerte motivación para dar lo mejor de sí sea apoyada por condiciones laborales más alentadoras. Por lo tanto, la empresa en la que hoy trabaja sufrirá la desafortunada pérdida de un individuo comprometido y talentoso.

Thomas Britt, de la Universidad Clemson ha estudiado las consecuencias negativas de los altos niveles de compromiso en el contexto de las jerarquías militares, cuando los individuos enfrentan serias barreras para hacer las tareas que se les encargan. En una encuesta a 1.200 soldados del ejército de los Estados Unidos, Britt comprobó que los obstáculos al alto desempeño —la sobrecarga de trabajo, por ejemplo— provocaban una caída en el estado de ánimo y la satisfacción laboral. Esos efectos eran mayores en los soldados más dedicados y participativos. Como explica Britt, “eran los que más se desmoralizaban cuando se les impedía dar lo mejor de sí mismos”.

Junto con las consecuencias negativas de la falta de apoyo a los empleados comprometidos, Britt subraya el peligro de un aumento en la rotación del personal. Pero lo cierto es que a las empresas no les resulta fácil identificar y responder a las inquietudes de los empleados frustrados. Tradicionalmente, las encuestas laborales se han centrado en la motivación – satisfacción, grado de compromiso y dedicación, por ejemplo-—, y no suelen tener en cuenta las cuestiones relacionadas con el estímulo y el soporte en el ámbito laboral.

Por otro lado, es improbable que los empleados frustrados expresen abiertamente sus preocupaciones. Dado que se comprometen por completo con sus empleadores y su trabajo, en general no suelen quejarse por la situación que viven. A su vez, aquellos que sí lo hacen no presionan demasiado si consideran que sus problemas son insolubles.

Pero aun cuando el empleado comunique su frustración a los gerentes de una u otra forma, el mensaje no siempre llega a oídos receptivos. Si bien la falta de motivación puede verse como un problema del empleado, la falta de estímulos apunta directamente a la empresa. Y, en algunos casos, abordar cuestiones vinculadas con el apoyo para el buen desempeño del personal puede implicar cambios fundamentales, que no siempre las empresas están dispuestas a considerar.

Apoyo para el éxito

Si aspiran a obtener la máxima contribución de los empleados comprometidos, las organizaciones deben asignarles tareas que canalicen sus esfuerzos extra en una forma productiva. Es decir, la motivación para contribuir tiene que ser acorde a la capacidad de contribuir.

De acuerdo con nuestras investigaciones el apoyo para el éxito tiene dos componentes clave:

1.        Que los empleados estén debidamente capacitados para la función que deben cumplir, de modo que sus habilidades y fortalezas puedan aprovecharse de la mejor manera. Al desplegar el talento, es importante que los ejecutivos no sólo consideren los requisitos del puesto y la capacidad del empleado para cumplirlos,   sino   también   hasta   qué
punto la tarea asignada le exigirá que aplique al máximo sus competencias y aptitudes distintivas.

2.        Ambientes y estructuras de trabajo que faciliten, en lugar de dificultar, la productividad individual. En un ámbito  facilitador,  los  empleados están respaldados por procesos, procedimientos y recursos (información,
tecnología, herramientas y equipos, soporte financiero) que los ayudan a
realizar su trabajo. Así pueden concentrarse en sus responsabilidades críticas, sin tener que ocuparse de eludir los obstáculos implícitos en tareas no esenciales o en la maraña burocrática.

En el corto plazo, cualquier empresa puede lograr el éxito gracias a la fuerza de voluntad de empleados motivados; pero en el mediano y el largo plazo, a fin de evitar el desgaste, es fundamental darles a esos empleados un adecuado soporte.

¿Qué se requiere para que los empleados motivados cuenten con el respaldo necesario a la hora de poner a prueba su eficacia? Si bien cada contexto organizacional tiene sus particularidades, nuestra investigación ha identificado cuatro impulsores comunes:

• Gestión del desempeño. La claridad en materia de metas y prioridades personales facilita el desempeño, en especial porque les permite a los empleados concentrar sus esfuerzos en tareas esenciales y que añaden valor. Asimismo, fijar estándares cada vez más altos, supervisar en forma constante y dar feedback sobre el desempeño son acciones que contribuyen a garantizar que los empleados desarrollarán y aplicarán toda su capacidad.

• Autoridad y empowerment. Cuando los empleados gozan de suficiente autonomía, están en mejores condiciones de estructurar sus tareas y aumentar su eficacia personal. Al poder decidir de qué manera trabajar, hay más posibilidades de que encuentren oportunidades para aplicar sus habilidades y su capacidad.

·  Disponibilidad de recursos. En un ambiente estimulante, los empleados tienen a su alcance la información y los recursos (herramientas, equipos e insumos) que necesitan para realizar sus tareas con efectividad. Y, si se les pide que trabajen arduamente, es comprensible que ellos quieran sentir que también están recibiendo lo mejor.

•  Capacitación. A fin de que el apoyo para el éxito se convierta en una norma, hay que brindar a los empleados instrucción relacionada con su trabajo. De ese modo, la empresa se asegura de que cuenten con el conocimiento y las habilidades necesarias para cumplir con sus tareas y, además, respondan de manera eficaz a los clientes, tanto internos como externos.

La capacitación adecuada, que puede transformar el potencial en productividad, también es esencial para que las organizaciones saquen el máximo provecho de sus empleados. Como afirma el viejo dicho, “cuando no tienes más que un martillo, todo te parece un clavo”.

En tareas altamente rutinarias (una línea de montaje, por ejemplo), se espera que la calidad de la capacitación del empleado, la eficiencia con que se ha estructurado el trabajo y los instrumentos y la tecnología apropiados, ejerzan en el rendimiento del trabajador un mayor efecto que la motivación.

Desde una perspectiva organizacional, el apoyo también puede resultar de particular importancia en aquellos cargos con altos niveles de rotación (por ejemplo, el personal que trabaja por horas en comercios minoristas y hoteles). Es sabido que, cuando se marchan de la empresa, los empleados se llevan consigo el compromiso; pero, aun así, los ámbitos laborales alentadores siguen siendo un activo organizacional valioso.

Cómo disminuir la frustración

Si bien los impulsores del compromiso de los empleados tienden a reflejar cuestiones tradicionalmente asociadas con el liderazgo, los factores que afectan el apoyo para el éxito guardan relación directa con la calidad gerencial de la empresa.

Por desgracia, tras una época en la que se puso un foco excesivo en la gestión, en años más recientes el péndulo se ha movido hacia un foco igualmente exagerado en el liderazgo y los programas de desarrollo. Pero muchos han pasado por alto la importancia de una gestión sólida, como un complemento del liderazgo efectivo, para lograr el éxito de una organización.

A continuación, cinco recomendaciones para reducir la frustración en el ámbito laboral:

•    Los líderes deben reconocer que la falta de apoyo a los empleados constituye un obstáculo significativo para la buena marcha del negocio. En un ambiente en el que la mayoría de las empresas se esfuerzan por hacer más con menos, los empleados frustrados representan una enorme oportunidad perdida.

•   Las organizaciones deberían emprender revisiones estratégicas de su fuerza laboral, a fin de determinar en qué áreas el estímulo podría resultar de particular importancia y quizás esté faltando. Identificar las brechas en materia de apoyo es una estrategia obvia para sacar más provecho de la motivación de los empleados.

• Los grados de apoyo experimentados por los empleados deben supervisarse constantemente, con el objetivo de dar voz a los que se sienten frustrados. Los estudios tradicionales sobre compromiso no miden, por lo general, aspectos del ámbito laboral que son críticos para mejorarlas contribuciones de los empleados motivados.

Según un viejo dicho, lo que se puede medir, puede manejarse. El principio inverso es igualmente cierto: sobre lo que no se mide no se puede actuar. Por lo tanto, es fundamental que las empresas identifiquen los impulsores del apoyo para el éxito y actúen en consecuencia, tal como hacen con los impulsores del compromiso.

• Los programas de desarrollo gerencial no deben pasar por alto aquellos aspectos clave del ámbito laboral que generan frustración. En particular, hay  que alentar a los ejecutivos a que aborden el desempeño del personal como un diálogo continuo, antes que como un acontecimiento anual.

Los ejecutivos que conversan regularmente con sus subordinados sobre los objetivos de desempeño, no sólo están en mejores condiciones de brindar un feedback oportuno, sino también de mantenerse al tanto de los factores del ámbito laboral que podrían inhibir el éxito del personal.

• Los líderes deberían identificar programas e iniciativas que no están alineados con los principales impulsores de soporte. Al evaluar presupuestos de capacitación, sistemas para alentar la comunicación entre sectores o procesos de planificación de la sucesión, es necesario que consideren las consecuencias de fomentar ambientes de trabajo estimulantes.

Desde el punto de vista de la productividad, la dedicación y el esfuerzo adicional de los empleados comprometidos pueden desaprovecharse con facilidad si no se los asigna apuestos que les exijan desplegar todo su potencial y no se les brinda el apoyo que necesiten para cumplir con sus responsabilidades.

En definitiva, si pretenden que el desempeño de los empleados mejore sustancialmente, con el consiguiente efecto positivo en la marcha de sus negocios, las empresas tienen que incluir y cultivar en sus programas de evaluación y supervisión del personal, así como en sus prácticas operativas y sus programas de desarrollo de liderazgo, la doble noción de compromiso del empleado y apoyo organizacional para el éxito.

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