¿Cómo se origina una mala experiencia con el cliente?

Por Howard Lax

En estos días, es difícil encontrar una empresa que no diga que compite en la experiencia del cliente. Al mismo tiempo, sabemos como profesionales y consumidores de CX que muchos (algunos podrían decir que la mayoría) brindan experiencias mediocres en un buen día y experiencias horribles la mayor parte del tiempo.

¿Cuál es el origen de esta brecha entre lo que dicen y hacen las empresas? Reflexionando sobre este tema, a continuación se presentan 10 explicaciones, que probablemente no sean de ninguna manera exhaustivas. Sin ningún orden en particular, aquí hay 10 causas de las malas experiencias de los clientes y consejos para ayudar a abordar cada desafío.

Falta de compromiso desde arriba. El servicio de labios no es suficiente. El liderazgo superior tiene que predicar, no solo pronunciar las palabras. Con demasiada frecuencia, el liderazgo trata a la CX como la moda de gestión del día, más que como una estrategia empresarial. Sin un compromiso de alto nivel en tiempo y financiamiento, los esfuerzos de CX son como empujar una cadena.

• Solicitar activamente el patrocinio y la participación de los ejecutivos; esforzarse por hacer del liderazgo un participante, más que un espectador.

Vista del mundo de adentro hacia afuera. Mirar el mercado desde dentro de la empresa es mirar a través del extremo equivocado del telescopio: la perspectiva que importa es la vista de afuera hacia adentro, ver cómo se ve la empresa desde el punto de vista del cliente. Las empresas a menudo crean procesos y sistemas estrictamente desde una posición introspectiva, sin poder apreciar el impacto en los clientes, incluso cuando los clientes interactúan directamente con esos procesos y sistemas.

• Intente construir mapas de viaje paralelos, uno desde la perspectiva del cliente, otro desde la orientación de la empresa para ilustrar claramente la desconexión. . . y luego bloquear la versión interna y trabajar desde el mapa del cliente.

Crecientes expectativas de los clientes. Aunque aparentemente trillado, CX es un viaje, no un destino, y una de las razones es la marea de expectativas de los clientes en constante aumento. Armados con más información y poder de mercado que nunca, expuestos a una gama más amplia de experiencias y opciones, a menudo con poca «fricción» en términos de costos de cambio, los clientes son más exigentes que nunca. Y los obstáculos seguirán aumentando.

• Manténgase en sintonía y mida el desempeño frente a las expectativas cambiantes, establezca metas agresivas (pero realistas) que impulsen a la organización.

Experiencias de empleados deficientes y empleados mal capacitados. Si bien estos no son iguales, los dos problemas están estrechamente relacionados. Los empleados son el sistema de entrega de la experiencia del cliente de la empresa. Si ese sistema sufre de su propio malestar de malas experiencias y no está debidamente capacitado, es absurdo pensar que la empresa de alguna manera deleitará mágicamente a los clientes.

• Vincular la experiencia del empleado y del cliente para mostrar cómo uno afecta al otro y el impacto de los problemas EX en CX.

Cultura corporativa. Este es otro tema estrechamente relacionado. Para ser eficaz, CX no puede ser simplemente un programa; debe inyectarse en el torrente sanguíneo de la empresa y convertirse en parte del ADN corporativo. La excelente experiencia del cliente debe ser intrínseca a la empresa y ser parte de lo que es la empresa, no solo algo que la empresa hace de vez en cuando.

• Evangelizar constantemente: difundir información, capacitar y comunicar una y otra vez (y otra vez).

Percepción errónea y falta de escucha. Algunas empresas y líderes fuman su propia droga y realmente creen que ofrecen una buena experiencia al cliente, a pesar de lo que digan sus clientes. Quizás descartando las quejas o las malas calificaciones por no ser representativas, estas empresas sufren una gran desconexión entre el calibre de la experiencia que creen que están brindando y lo que el mercado considera que brindan.

• Sacar el liderazgo de una caja de su propia construcción es difícil: necesita múltiples puntos de prueba que ilustren claramente el problema.

Fallo de medición y análisis. A pesar de las buenas intenciones, las empresas a veces utilizan herramientas de medición mal diseñadas o se basan en observaciones erróneas. O sus mediciones están bien, pero no analizan los datos para obtener información y comprensión significativas. O, peor aún, malinterpretan los datos y toman los pasos equivocados para mejorar la experiencia del cliente.

• Traiga a un tercero para evaluar objetivamente su programa y recomendar caminos para mejorar.

No actuar. Por otro lado, están aquellas organizaciones que parecen pensar que el acto de medir aborda la situación suficientemente por sí mismo. Si bien es posible que no pueda administrar lo que no mide, la medición en sí misma no es una administración activa. Por una serie de razones (incertidumbre, falta de dirección, limitaciones de recursos, liderazgo deficiente, etc.), algunas empresas nunca parecen implementar ningún cambio.

• Busque pequeñas ganancias, tal vez planificación de acciones con gerentes de primera línea sobre iniciativas modestas para demostrar a otros.

Desafíos de costo / beneficio. Ofrecer excelentes experiencias a los clientes no es barato. Algunas empresas no ven el ROI; ven el costo, pero no el rendimiento y, de hecho, toman la decisión consciente de que invertir en CX son malas inversiones.

• Si bien hay ejemplos de terceros de la economía de CX que se pueden llamar la atención del liderazgo, el único caso realmente convincente se basa en los datos de su propia empresa, así que haga todo lo posible para vincular los datos de la experiencia con los comportamientos reales del cliente y resultados comerciales.

Falta de claridad en los objetivos. Y algunas empresas simplemente no parecen saber hacia dónde apuntar. Si no sabe adónde va, cualquier camino servirá. Al carecer de un objetivo vinculado a sus objetivos comerciales, estas organizaciones caminan por el agua o se agitan, pero no logran mucho.

• Tome la iniciativa y articule objetivos comerciales claros para los esfuerzos de CX y no dude en compartirlos.

No hay duda de que hay otras razones por las que tantas empresas no cumplen la promesa de una excelente (o incluso buena) CX, así como otros pasos que se pueden tomar para superar cada uno de estos desafíos, así que siéntase libre de participar con otros.

En estos días, es difícil encontrar una empresa que no diga que compite en la experiencia del cliente. Al mismo tiempo, sabemos como profesionales y consumidores de CX que muchos (algunos podrían decir que la mayoría) brindan experiencias mediocres en un buen día y experiencias horribles la mayor parte del tiempo.

¿Cuál es el origen de esta brecha entre lo que dicen y hacen las empresas? Reflexionando sobre este tema, a continuación se presentan 10 explicaciones, que probablemente no sean de ninguna manera exhaustivas. Sin ningún orden en particular, aquí hay 10 causas de las malas experiencias de los clientes y consejos para ayudar a abordar cada desafío.

Falta de compromiso desde arriba. El servicio de labios no es suficiente. El liderazgo superior tiene que predicar, no solo pronunciar las palabras. Con demasiada frecuencia, el liderazgo trata a la CX como la moda de gestión del día, más que como una estrategia empresarial. Sin un compromiso de alto nivel en tiempo y financiamiento, los esfuerzos de CX son como empujar una cadena.

• Solicitar activamente el patrocinio y la participación de los ejecutivos; esforzarse por hacer del liderazgo un participante, más que un espectador.

Vista del mundo de adentro hacia afuera. Mirar el mercado desde dentro de la empresa es mirar a través del extremo equivocado del telescopio: la perspectiva que importa es la vista de afuera hacia adentro, ver cómo se ve la empresa desde el punto de vista del cliente. Las empresas a menudo crean procesos y sistemas estrictamente desde una posición introspectiva, sin poder apreciar el impacto en los clientes, incluso cuando los clientes interactúan directamente con esos procesos y sistemas.

• Intente construir mapas de viaje paralelos, uno desde la perspectiva del cliente, otro desde la orientación de la empresa para ilustrar claramente la desconexión. . . y luego bloquear la versión interna y trabajar desde el mapa del cliente.

Crecientes expectativas de los clientes. Aunque aparentemente trillado, CX es un viaje, no un destino, y una de las razones es la marea de expectativas de los clientes en constante aumento. Armados con más información y poder de mercado que nunca, expuestos a una gama más amplia de experiencias y opciones, a menudo con poca «fricción» en términos de costos de cambio, los clientes son más exigentes que nunca. Y los obstáculos seguirán aumentando.

• Manténgase en sintonía y mida el desempeño frente a las expectativas cambiantes, establezca metas agresivas (pero realistas) que impulsen a la organización.

Experiencias de empleados deficientes y empleados mal capacitados. Si bien estos no son iguales, los dos problemas están estrechamente relacionados. Los empleados son el sistema de entrega de la experiencia del cliente de la empresa. Si ese sistema sufre de su propio malestar de malas experiencias y no está debidamente capacitado, es absurdo pensar que la empresa de alguna manera deleitará mágicamente a los clientes.

• Vincular la experiencia del empleado y del cliente para mostrar cómo uno afecta al otro y el impacto de los problemas EX en CX.

Cultura corporativa. Este es otro tema estrechamente relacionado. Para ser eficaz, CX no puede ser simplemente un programa; debe inyectarse en el torrente sanguíneo de la empresa y convertirse en parte del ADN corporativo. La excelente experiencia del cliente debe ser intrínseca a la empresa y ser parte de lo que es la empresa, no solo algo que la empresa hace de vez en cuando.

• Evangelizar constantemente: difundir información, capacitar y comunicar una y otra vez (y otra vez).

Percepción errónea y falta de escucha. Algunas empresas y líderes fuman su propia droga y realmente creen que ofrecen una buena experiencia al cliente, a pesar de lo que digan sus clientes. Quizás descartando las quejas o las malas calificaciones por no ser representativas, estas empresas sufren una gran desconexión entre el calibre de la experiencia que creen que están brindando y lo que el mercado considera que brindan.

• Sacar el liderazgo de una caja de su propia construcción es difícil: necesita múltiples puntos de prueba que ilustren claramente el problema.

Fallo de medición y análisis. A pesar de las buenas intenciones, las empresas a veces utilizan herramientas de medición mal diseñadas o se basan en observaciones erróneas. O sus mediciones están bien, pero no analizan los datos para obtener información y comprensión significativas. O, peor aún, malinterpretan los datos y toman los pasos equivocados para mejorar la experiencia del cliente.

• Traiga a un tercero para evaluar objetivamente su programa y recomendar caminos para mejorar.

No actuar. Por otro lado, están aquellas organizaciones que parecen pensar que el acto de medir aborda la situación suficientemente por sí mismo. Si bien es posible que no pueda administrar lo que no mide, la medición en sí misma no es una administración activa. Por una serie de razones (incertidumbre, falta de dirección, limitaciones de recursos, liderazgo deficiente, etc.), algunas empresas nunca parecen implementar ningún cambio.

• Busque pequeñas ganancias, tal vez planificación de acciones con gerentes de primera línea sobre iniciativas modestas para demostrar a otros.

Desafíos de costo / beneficio. Ofrecer excelentes experiencias a los clientes no es barato. Algunas empresas no ven el ROI; ven el costo, pero no el rendimiento y, de hecho, toman la decisión consciente de que invertir en CX son malas inversiones.

• Si bien hay ejemplos de terceros de la economía de CX que se pueden llamar la atención del liderazgo, el único caso realmente convincente se basa en los datos de su propia empresa, así que haga todo lo posible para vincular los datos de la experiencia con los comportamientos reales del cliente y resultados comerciales.

Falta de claridad en los objetivos. Y algunas empresas simplemente no parecen saber hacia dónde apuntar. Si no sabe adónde va, cualquier camino servirá. Al carecer de un objetivo vinculado a sus objetivos comerciales, estas organizaciones caminan por el agua o se agitan, pero no logran mucho.

• Tome la iniciativa y articule objetivos comerciales claros para los esfuerzos de CX y no dude en compartirlos.

No hay duda de que hay otras razones por las que tantas empresas no cumplen la promesa de una excelente (o incluso buena) CX, así como otros pasos que se pueden tomar para superar cada uno de estos desafíos, así que siéntase libre de participar con otros.

Fuente: https://www.america-retail.com/shopper-experience/shopper-experience-como-se-origina-una-mala-experiencia-con-el-cliente/