Manual útil para emprendedores: cómo gestionar las adversidades

Por Javier Escudero Cuevas

La adversidad es parte intrínseca de cualquier negocio. Lamentablemente, en algún momento, todo emprendedor tendrá que afrontar una situación adversa, complicada, compleja, imprevista en mayor o menor medida. Varios expertos explican cómo enfrentarse y salir de la mejor forma posible.

¡Que levante la mano quien no se haya tenido que enfrentar a una situación adversa! Todos, tarde o temprano, tendrán que hacerlo y qué mejor forma que anticiparse. Mitigarás los efectos y reconducirás tu negocio.

“Lo que llamamos propiamente adversidad son eventos no previsibles. Por ejemplo, en el caso de Cascajares [el pasado 26 de enero un incendio asoló la fábrica de Cascajares, en Dueñas (Palencia). En apenas cinco semanas, esta empresa de alimentación especializada en capones y platos preparados, ha conseguido recuperar parte de la producción desde una fábrica alquilada], ese incendio se produce de manera inesperada y afecta a la capacidad de producción, lo que supone una catástrofe para cualquier compañía”, afirma José Aguilar, profesor externo de la Escuela de Organización Industrial (EOI) y socio director de MindValue.

Y, en ese sentido, “habría que distinguir entre gestión de la adversidad, que es cómo hacer frente a eventos imprevisibles (que no pueden ser previstos) y la propia imprevisión (falta de previsión), que son eventos desfavorables, pero que son previsibles”, sostiene.

Por tanto, es importante diferenciar la gestión de la adversidad con una gestión poco atenta, en la que hay una deficiente previsión de riesgos y nos enfrentamos a una situación desfavorable, pero no como consecuencia de eventos imprevisibles, sino de riesgos que podrían haber sido cubiertos. “El caso de Cascajares lo incluiría en el primer escenario, como una situación absolutamente imprevisible”, subraya este experto.

Antes de que ocurra

La gestión de la adversidad no es solamente la entereza que una persona o una organización pueda tener ante un evento adverso, es decir, esa especie de dignidad con la que afronta un problema, “sino que la gestión de la adversidad comienza mucho antes de que se produzca el evento adverso. Así, las personas y las organizaciones que son más fuertes ante la adversidad son aquellas que han tomado medidas de prevención y que han diseñado sus estrategias intentando entender los escenarios desfavorables a los que se puedan enfrentar”, asegura.

Es cierto que hay eventos que no se ven venir como una pandemia, pero, incluso, una pandemia o un conflicto armado o cualquier evento de esa naturaleza, como evento claramente imprevisible, puede ser de alguna manera anticipado.

“Lo que una empresa puede hacer no es sacar una bola de cristal y anticipar eventos futuros, porque hay eventos que son absolutamente imprevisibles, pero lo que sí puede hacer es entender bien cuáles son sus procesos críticos y ver, independientemente del factor que afecte a esos procesos críticos, cómo puede actuar y cómo puede tener una capacidad de resistencia ante cualquier tipo de evento que afecte a esos procesos”, recomienda Aguilar.

Plan de contingencia

En función del tipo de empresa que seas y de la actividad a la que te dediques, te puedes ver amenazado por unos riesgos u otros. Por ello, es importante tener como medida preventiva un plan.

Ese plan de contingencia también arrojará transparencia y confianza en caso de que tengas que negociar con terceros.

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“Frente a las adversidades que tengas marcadas como importantes, ese plan de contingencia debe recoger instrucciones, medidas y acciones que pongas en marcha en caso de que ocurra una contingencia. Dentro de las medidas, debes tener de prevención, de emergencia (una vez que se ha producido esa adversidad) y de recuperación de la normalidad, es decir, sería: qué haces colectivamente para que esa adversidad no se de, cómo reaccionas a nivel de emergencia en los primeros momentos cuando se produce y qué tienes previsto hacer para recuperar la actividad”, enumera Pablo Couso, director comercial de Datisa.

Y, normalmente, esas medidas están (o deberían estar) relacionadas con tus planes financieros. “Porque si en un documento de contingencias identificas, por ejemplo, ante un robo, un incendio, etc., las medidas preventivas, quiere decir que las identificas porque las vas a aplicar. Eso va a necesitar más financiación. Pero la adversidad ocurre. Y si hay activos fijos implicados, por ejemplo, maquinaria, eso va a implicar necesidades de financiación. Es decir, que, si para recuperar la normalidad vas a tener que hacer inversiones, tendrás que analizar cómo las vas a financiar. Esas necesidades de financiación deben estar recogidas en tu plan preventivo, es decir, un plan de contingencias por cada riesgo importante, con sus medidas preventivas, de emergencia y de recuperación. Y, a partir de ahí, qué necesidades de financiación abre cada plan de contingencia”, recomienda este experto.

Seguir con el negocio

La clave en todo esto es ser capaz de reestablecer la actividad y continuar con el negocio. “Es lo que se conoce como business continuity management (BCM). Con esa gestión de la continuidad de negocio no se pretende hacer un catálogo completo de todos los eventos adversos, sino de entender cuáles son los aspectos de la actividad de la empresa que debes proteger y preservar y de qué medios te debes dotar para que esos procesos críticos puedan seguir siendo activos, incluso, ante escenarios muy complejos”, señala el profesor de EOI.

Muchas empresas están implementando planes de BCM que les hacen más resistentes. “Por eso, la gestión de la adversidad no es cuestión solamente del manejo de las emociones, sino que también tiene una fuerte dimensión racional de previsión, de conocimiento de los propios procesos productivos, de las cadenas de suministro, de las vulnerabilidades o dependencias que tenemos respecto de terceros”.

Una cosa son los planes de contingencia, es decir, qué puedo hacer si, por ejemplo, mi línea de suministro eléctrico cae… pues pongo un grupo electrógeno. “Eso sería un plan de contingencia, en el que pongo el énfasis sobre alguna operación específica. Pero el BCM no es solamente la atención específica a un proceso, sino que es una consideración más global, más estratégica. Lo propio del BCM es su dimensión estratégica, en la que tengo un mapa completo de mis procesos y soy capaz de identificar cuáles de ellos deben ser críticos y tener alternativas para solventarlos, es decir, proteger lo esencial concentrando tus recursos básicos para asegurar la supervivencia, incluso a costa de sacrificar otras partes o procesos que no son críticos para la organización”.

En el fondo, Aguilar recomienda aprender de la biología, donde cualquier ser vivo puede ser capaz de sobrevivir durante un tiempo en condiciones extremas, sabiendo proteger o defender aquellos elementos o partes que son críticos de su proceso vital.

Esa comprensión global del mapa de procesos de una organización permite identificar aquellos que son críticos y que se deben proteger independientemente de las circunstancias que se produzcan. Por ejemplo, en el caso de una fábrica que se quema por un incendio o se derrumba por un terremoto, si eres productor, tienes que dar respuesta a una demanda del mercado.

“Gracias a ese BCM, tendrías que identificar qué otras fuentes de aprovisionamiento o qué otros productores podrían darte servicio para que puedas seguir dando respuesta a tus clientes, para que de forma provisional no interrumpas el servicio que estás prestando al mercado”, señala Aguilar.

Una de las claves está en concentrar los recursos en esos procesos críticos. Y eso tiene mucho que ver con buscar la polivalencia de los propios empleados, para que, en determinadas situaciones adversas, puedan responder con seguridad. “Esos procesos de polivalencia también requieren de planificación, de recursos, etc., para preparar a determinadas personas a especializarse en tareas a las que no están habituadas. Pero, también es cierto que la gestión en el día a día nos hacer olvidarnos de tener planificadas esas potenciales necesidades. El impulso es insustituible y necesario, pero también esa capacidad de planificación y de previsión, que es lo que hace que buenos proyectos no se vengan lamentablemente abajo por una circunstancia adversa, de la que quizás podrían haber sobrevivido”, resume este experto.

¿Se puede externalizar esta función?

Sí, hay empresas que se dedican a esos servicios de planes de continuidad de negocio a escala de cada empresa, pero que requiere del apoyo y del compromiso de la dirección de la organización, así como de una visión estratégica, y de la valoración previa de qué recursos necesitará para implantarlos.

“Esto tiene que estar entrenado –recomienda Aguilar– porque las situaciones de crisis requieren de reacciones rápidas. La única salvedad es que cubrirte de riesgos cuando las cosas van bien supone incurrir en costes que en ese momento no son estrictamente productivos. En ese sentido, puedes cubrirte de todos los potenciales riesgos del mundo a costa de incurrir en costes que pueden hacer inviable el negocio. Por tanto, aquí hay una cuestión de alcanzar el equilibrio. Estratégicamente, debes definir hasta qué nivel te interesa racionalmente cubrirte de riesgos”.

Según Aguilar, imagina que viene Filomena. “Todos nos lamentamos cuando llega una tormenta de este tipo porque paraliza grandes ciudades e impide la movilidad. Alguien podría pensar que, si tuviésemos, por ejemplo, una quitanieves en cada calle de una gran ciudad, los efectos de Filomena podrían haber sido reducidos en cuestión de horas. Pero, si hiciéramos eso, esperando a que llegara en un futuro otra Filomena de este tipo, tendríamos que costear el valor de esas quitanieves durante años sin usarlos y, probablemente, se estropearían, llegado el caso, por estar obsoletos e inoperativos. Por tanto, la clave es buscar ese equilibrio entre la cobertura de los riesgos y la propia viabilidad del negocio. Y esos puntos de equilibrio son los que hay que calcular”.

El peso de la planificación

Sergio Gordillo, socio director de Improven, considera que la tendencia general es más de improvisación que de planificación, pero también “es verdad que estos últimos años, derivados de otro tipo de planteamientos más enfocados a la sostenibilidad y buen gobierno corporativo, va tomando forma el risk management [gestión de riesgos] y eso va derivando en la obligatoriedad del tema del compliance o por voluntad el despliegue de ESG [factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se tienen en cuenta a la hora de invertir en una empresa]. Y eso marca la tendencia de ir construyendo planes de contingencia en función de los distintos riesgos de tu negocio. Así, progresivamente, y también un poco influenciado por estas tendencias y por los aprendizajes, fruto de la vorágine de los entornos tan complejos que estamos viviendo en los últimos tiempos, ese marco de planificación y previsión está tomando cada vez más peso y fuerza, bien por obligación o devoción de las organizaciones”.

En opinión de este experto, “aún así es difícil tener todo planificado y previsto, porque no todo lo que está recogido se va a cumplir, pero tampoco sabes qué parte del plan no se va a cumplir. No obstante, el hecho de que tengas una parte planificada y pensada, seguro que habrá una parte importante que se cumple; otra habrá que modificar o matizar, y seguro que siempre habrá algún espacio a la improvisación. Es cierto que cuanto menos dejes a la improvisación, mejor, sobre todo, porque tu cabeza, si ha construido de alguna forma ese plan de contingencia y lo has trabajado, es capaz de encontrar más fácilmente respuestas que si no lo has hecho. Con lo cual, también hay un cierto riesgo de que esos planes de contingencia que alguien te ha diseñado acaben olvidados en una estantería. Es importante que haya previsión, planificación y que hayas participado en ese proceso. Y aún así, como no todo es planificable, también hay que estar preparado a gestionar otro tipo de impactos que, conceptualmente, no estaban en tu plan de acción”.

Plan de actuación

Si has llevado una buena política financiera en época de normalidad, en el caso de que se produzca una adversidad, ¿cómo deberías reaccionar? Estará muy relacionado con cómo de preventivo hayas sido.

Como ya tienes tu plan financiero vivo (con tus necesidades de inversión, cuentas anuales actualizadas, plan de financiación de inversiones necesarias, cash flow histórico, presupuesto de tesorería y contable, cuadro de mando con ratios e indicadores y valoración de riesgos), ahora lo que tienes que hacer es actualizarlo, porque hasta ahora lo estabas actualizando de acuerdo con una normalidad.

Así, “tienes que ver cómo ha quedado la situación patrimonial, en qué se ha visto afectada, cómo va a afectar a esa previsión de flujos de caja, esa planificación de cobros y pagos, de ingresos y gastos, etc. Probablemente, como esa adversidad habrá afectado a tu capacidad productiva, tienes que reaccionar rápidamente y ver cuál va a ser tu previsión de dinero para los siguientes pasos”, aconseja Couso.

Tendrás que hacer inventario de qué se ha visto perjudicado y cuáles son las inversiones necesarias a largo plazo y provisionales para el día a día. “Y eso te obligará a actualizar tu plan de financiación, que hasta ahora lo tenías para un ejercicio normal, para esas nuevas inversiones que tendrás que abordar”, sostiene este experto de Datisa.

Aquí cobra especial importancia todo ese acumulado de confianza que ya generaste en una situación de normalidad. “Actualizas tus necesidades de inversiones y cuentas con todo ese background y activo inmaterial como es la confianza de terceros porque has demostrado tus buenas prácticas. Tendrás muchas más posibilidades de éxito de financiar lo que necesitas para recuperar la normalidad”.

La gestión de las emociones

La gestión de la adversidad también requiere un enfoque desde un punto de vista emocional, porque también golpea nuestras emociones. “Es lo que llamamos la gestión contracíclica de las emociones. En momentos favorables, nos podemos venir arriba emocionalmente. Y el riesgo es que en momentos de adversidad, emocionalmente, nos vengamos abajo. En general, las personas que mejor manejan la adversidad son aquellas que manejan las emociones de modo más contracíclico. Es decir, que, en momentos de éxito, intentan que sus emociones estén más contenidas para evitar asumir determinados riesgos. Y en momentos adversos, son personas estables, que incluso llegan a ver posibles oportunidades en esa adversidad. Esa emocionalidad más estable es la que te permitirá que en momentos adversos mantengas la cabeza fría para tomar decisiones que te ayuden a salir de ella”, apunta el profesor de EOI.

Así como los conocimientos se pueden transmitir a través de la formación o de experiencias, la gestión de las emociones también se pueden entrenar. “Las emociones parecen como si fueran un elemento que viene más de fábrica, que está en el propio ADN. Hay personas que son un poco más ciclotímicas [oscilación del estado de ánimo desde la depresión leve hasta la euforia emocional], que tienen variaciones más notables en sus estados anímicos y personas que aparentemente son más estables. Pero se pueden entrenar con procesos de coaching para manejar mejor las reacciones emocionales cuando están dentro de umbrales de normalidad o acudir a profesionales clínicos cuando esas reacciones superan esos umbrales de normalidad”, aconseja Aguilar.

¿Cuál es tu propósito?

Más allá de todo este planteamiento, Gordillo considera que hay algo más básico y profundo a la vez, como es tener claro el marco de propósito, es decir, para qué haces las cosas. “Es importante tener claro cuál es ese propósito, por qué te levantas cada día, por qué construyes lo que construyes… Es importante gestionar ese marco de madurez personal y de inteligencia emocional teniendo bien claro para qué haces lo que haces. Y a partir de ahí, empezar a construir las soluciones. Conforme construyes la solución van apareciendo cosas que conceptualmente ni siquiera imaginabas, pero con ese marco de propósito y gestión emocional y habiendo sido capaz de que tu entorno conozca esto, será más fácil construir soluciones. Cuando no hay un propósito y no hay una gestión emocional da igual cualquier plan. Ni el mejor plan que tengas, si el marco de propósito no está claro, serás incapaz de improvisar y de gestionar el impacto que te genera todo esto”.

Por eso, para Gordillo, antes de analizar los procesos críticos de tu negocio, “hay un marco básico y profundo sobre para qué te levantas cada día, por qué existes tú y tu compañía y cuál es ese marco de motivación más trascendental que te lleva a hacer cosas. Dentro de esto hay un componente de madurez personal y de inteligencia emocional para aprender a gestionar todo esto, es decir, que cuando las cosas te van bien, no eres el mejor del mundo, y cuando estás en una mala situación, tampoco eres el peor del mundo. Eso es madurez personal y gestión emocional”.

Una vez que tengas claro todo eso, por supuesto, que es importante analizar qué es más factible que te pueda pasar y, a partir de aquí, “ya construyes tu DAFO, tu CAME [las acciones que tomarás a partir del análisis interno y externo del DAFO] y tu plan de acción preventivo para evitar y/o reducir problemas. Pero cuando pasan las cosas, si no tienes ese marco de madurez y ese propósito da igual el mejor plan que tengas, porque acabarías tirando la toalla. Y para levantarte debes tener claro el propósito y la capacidad emocional de gestionar tus emociones. Y, a partir de ahí, coges el manual, ves qué cosas se aplican y qué cosas tienes que modificar. A partir de ese momento, qué tienes que improvisar, porque el plan que hagas no va a responder al 100% con la realidad que te encuentra. Y eso ocurre lo mismo con un plan estratégico, que hecho por un tercero, puede ser un manual fantástico para tu estantería, pero si has participado en ese proceso, reflexionas, entiendes y comprendes serás capaz de plantear qué hay que hacer y constantemente ir pivotando, porque el contexto cambia y, por tanto, vas modificando tus acciones y gestionando emocionalmente tus frustraciones, porque una cosa es el plan, que es como ir en línea recta, y otra la realidad, que es la que se acaba imponiendo”, asegura Gordillo.

¿Y cómo preparas al equipo?

Para el socio director de Improven, no es una cuestión de preparar, sino que es parte de tu día a día, de tu modelo de negocio, tu modelo de liderazgo, de tu modelo de relaciones… “Forma parte de tu marco de gestión diaria. A partir de eso, evoluciona hacia ver cómo lideras tu compañía, cómo es la relación con las personas con las que trabajas, en qué medida eres capaz de haber sembrado determinado propósito compartido y una serie de valores compartidos. Eso es algo del día a día. Es como educar a tus hijos. No los preparas para que su padre no esté un día, sino que los preparas para que sean los mejores adultos posibles. Es un trabajo de construir una cultura de empresa compartida”.

Cómo afrontar las situaciones adversas más habituales

Independientemente, de la adversidad que se produzca, las finanzas de la empresa siempre se verán afectadas. El objetivo número uno que deber liderar cualquier política preventiva y cualquier estrategia de reacción debe ser recuperar cuanto antes la actividad del negocio.

“En una situación de normalidad, las empresas deben tener una política preventiva a todos los niveles. Y una de las más importantes debe ser a nivel financiero”, recomienda Couso.

Desde ese punto de vista, es muy importante tener unas buenas prácticas financieras que nos coja bien armados cuando sucede una adversidad. “Como buena práctica, debemos contar con un plan financiero vivo. Uno de los elementos de ese plan es que tengas tus objetivos de negocio bien definidos y que las necesidades de inversión en activos fijos (maquinaria, promociones…) que esos objetivos requieren también estén claramente identificados”, afirma este experto.

También es muy importante que tengas tus cuentas anuales siempre actualizadas, es decir, que puedas ver tu balance de situación y tu cuenta de pérdidas y ganancias, así como algunos informes más que puedan complementar esa información. “Eso te permitirá saber cuál es tu situación patrimonial a nivel de activos y a nivel de financiación de esos activos y también cómo están tus resultados y tu rentabilidad”, aconseja el director comercial de Datisa.

Por otra parte, que haya también un plan de financiación de las inversiones necesarias. “Y eso consiste en saber qué combinación de recursos financieros vas a necesitar: recursos bancarios, aportaciones de socios, a corto, a largo plazo…”. Y también cómo piensas financiar el circulante, es decir, las operaciones comerciales: los saldos de clientes (lo que te deben los clientes), el stock que tienes en el almacén para cuando surjan esas operaciones comerciales y el dinero que tienes en el banco.

Planificación de la tesorería

“De igual forma es importante que en tu plan financiero tengas un cash flow histórico, que te permita ver cómo han evolucionado los flujos de ingresos y de gastos. Y una planificación para ver cómo va a evolucionar tu tesorería mes a mes, es decir, tu liquidez, y que no solo preveas cómo va a evolucionar ese plan financiero que, probablemente, hayas hecho en noviembre del año anterior sino además un control de desviaciones”, recomienda este experto de Datisa.

Imagina que has hecho una planificación en noviembre de 2022 de cómo va a ser tu evolución de cobros (entrada de dinero) y pagos (salida de dinero) o de flujos de dinero (de caja) mes a mes en 2023. “Ahora, como ese plan financiero está vivo, puedes acudir a él, por ejemplo, en abril de 2023, y comprobar las desviaciones que estás teniendo con respecto a lo que habías planificado, porque, en la mayoría de las ocasiones, la realidad se aparta de la planificación. Lo importante es analizar si se aparta poco o mucho. En el segundo caso, tendrás que reaccionar y rectificar tu plan financiero. Imagina que tu flujo de ingresos, por una contingencia, es menor, tendrás que reaccionar para conseguir más recursos para pagar las nóminas, a los proveedores, etc.”, detalla Couso.

Por tanto, es muy importante que tengas presupuesto de tesorería (cobros y pagos), es decir, de previsiones de lo que va a pasar en tu caja de entrada (cobro) y de salida de dinero (pago), cuánto y cuándo. “También debes planificar los gastos (lo tienes que registrar contablemente en el momento en el que contraes la obligación de compra) y los ingresos. Y es aconsejable un cuadro de mando con ratios, indicadores y gráficos visuales, que te permitirán hacer una monitorización diaria de lo que está pasando a nivel financiero y también una valoración de riesgos y un plan de contingencia”, dice este experto.

Transparencia y confianza

Todo este proceso tiene un beneficio inmediato, subraya Couso: “Serás transparente y darás confianza a terceros en el supuesto de haber sufrido una adversidad. Por eso, es bueno tener un plan financiero actualizado, porque la información financiera se necesita para argumentar ante posibles inversores, socios, proveedores, clientes, etc.”. La transparencia infunde confianza.

Además de que ese plan financiero esté bien armado, es importante tener unas buenas prácticas de gestión, “por ejemplo, que hagas compras de forma racional, que tengas unos niveles de stock razonables, que tengas unas políticas de forma de cobro de clientes razonables, que tengas unos sistemas de reporting que sean precisos y que te ayuden a tomar decisiones… Eso trasciende a lo simplemente financiero y va hacia lo operativo. Y que tengas un plan financiero bien armado y unas buenas prácticas de gestión harán que los números que aparecen dentro de esos planes sean buenos números. Y eso, nuevamente, infunde confianza”.

Subida de precios, cambios en las condiciones con los proveedores…

Más que contingencia es la radiografía actual de la pyme española. “El mercado esta tan complicado actualmente –sostiene este experto– que la tendencia es a perder clientes, no a ganarlos. Y en este momento, además, estamos con una crisis de inflación que hace que suban los costes. Además, con mucha competencia en mercados maduros. Todo esto parece una tormenta perfecta: bajan los ingresos, aumentan los costes por la inflación, disminuyen las ventas y se estrechan los márgenes por la gran competencia…”.

Lo que hay que hacer, entonces, es transformar tu modelo de negocio. Couso explica que la tarta del mercado es la que es. “La creación de riqueza significa que amplías la tarta y alguien se va a quedar con un trozo de pastel: el que lo hace mejor”.

¿Y por qué hay que transformar tu modelo de negocio? “Porque, además de todas las amenazas de las que estamos hablando, también hay oportunidades. Una de ellas es la digitalización. Podemos transformar nuestro modelo de negocio para acceder a ese cliente digital. Para ello, deberíamos explorar canales de venta que hasta ahora no habíamos contemplado. Porque el reto de la pyme en ese escenario, con márgenes tan estrechos y donde la cantidad de ventas disminuye, difícilmente va a poder cambiar el margen. Puede hacer una buena política de gastos que le permita optimizar el coste y de esa manera ganar un poco de margen, pero realmente el reto que tiene es ganar volumen de ventas”.

¿Cómo aumentar el volumen de ventas en este contexto de incertidumbre? Según el director comercial de Datisa, explorando nuevos canales de ventas para llegar a más clientes y más lejos. “Por ejemplo, un ecommerce tiene una estructura de gastos menor que un equipo de comerciales en ruta y además con la externalización de la logística, te permitiría llegar a clientes diferentes a los de tu mercado natural. Otra posibilidad es explorar tiendas físicas o digitalizar a tus comerciales para que tengan mejor información en tiempo real de tus clientes y de tu catálogo de productos. También puedes hacer marketing digital”.

Couso entiende que la mejor defensa es un ataque: “Si caen tus resultados, tienes que atacar de forma racional. Si decides hacer una ampliación de tus líneas de negocio o de tus canales de venta, esas inversiones deben estar soportadas por un buen plan financiero y apoyada por un buen sistema de reporting que te permita ver en cada momento si esa inversión está siendo o no rentable para reforzar lo que funciona o desinvertir lo que no”.

La gestión de los impagados

La morosidad es uno de los problemas que más ha crecido en los últimos meses. Pero no todos los impagados se convierten automáticamente en morosos. Hay impagados que quieren devolver su deuda, pero no pueden, porque se encuentran en una situación complicada. La mejor solución es ayudarles a que cumplan con su pagos, sin ponerles más piedras por el camino.

Couso recomienda contar con una política de riesgos y de seguros que te cubra antes posibles impagos. Una herramienta muy útil, en ese sentido, es un software que te permita optimizar este tipo de situaciones. “Imagina que llegas a un acuerdo con un cliente de que le das crédito hasta 3.000 euros, es decir, que le permites tener 3.000 euros en riesgo. Tu sistema de gestión te reportará a partir de qué operación estás entrando en riesgo de superar ese crédito que le has dado. En el momento en el que ese cliente te hace un nuevo pedido, y eso implica que supera esos 3.000 euros, el sistema te avisaría para que pudieras negociar con el cliente antes de que se produzca una situación de impago”.

Y al revés también. Muchas veces somos nosotros los que necesitamos la financiación de un proveedor. En esos casos, tendríamos que ser escrupulosos en cumplir los plazos de pago. “Y un buen sistema de ERP te puede ayudar a cumplir esos acuerdos, avisando a tu proveedor de qué quieres hacer, por qué, con qué garantías…”.

Para este experto, una medida preventiva muy efectiva es que haya coordinación funcional entre lo que hace la dirección financiera y la dirección operativa y comercial, “porque si vendes a clientes con pocas garantías de pago o les flexibilizas mucho el pago, eso implica que estás vendiendo, pero la probabilidad de devolución es muy alta y aunque te devuelvan, el ingreso se está produciendo más tarde y eso afectará a tu tesorería”.

En esa línea, es importante que la dirección financiera tenga una planificación de ingresos y gastos y, sobre todo, de cobros y pagos, “de forma que si detecta que si lo que había planificado no está ocurriendo, que pueda visualizar cuáles son las razones de peso para que eso no ocurra. Y normalmente, no suele ocurrir porque caen las ventas o porque se hacen malas políticas de ventas (se flexibilizan demasiado los cobros, se vende a clientes poco fiables o se entra en la venta de productos y/o servicios en los que no estamos especializados, que provocan conflictos con el cliente y, por tanto, situación, o bien de impago o de demora de cobros o de devoluciones)”, afirma Couso.

Luis M Núñez, director de Finout, recomienda asegurar a los clientes con un seguro de crédito. “Lo que hay que hacer, previamente, es investigar al cliente. Ahora no es difícil conseguir informes de créditos de los clientes. También se pueden establecer condiciones de pago: al contado o un porcentaje del total antes del trabajo. Y luego se le puede ir dando crédito a medida que le vayamos conociendo y veamos que cumple con sus obligaciones de pago”.

Si después de todo eso, el cliente tiene problemas para pagarte en fecha, “pero te interesa seguir con él o te interesa cobrar la deuda, el cliente debe seguir trabajando para que te pueda pagar. Es importante que no se incremente la deuda con tu cliente. Imagina que te debe 20 y te hace otro pedido de 2, como quieres que siga trabajando para pagarte el total de la deuda, le concedes el nuevo pedido y que te pague el pedido y 2 de la deuda. Te hace un nuevo pedido de 3, pues que te pague esos 3 y otros 2 de la deuda. Es cierto que tardarás en cobrar toda la deuda, pero la cobrarás. Al seguir dándole trabajo al cliente, podrá seguir funcionando y tendrá dinero para pagarte”.

La cadena de suministro

Desde la obtención de las materias primas hasta la entrega del producto al consumidor o punto final, pasando por la fabricación del bien en sí… La cadena de suministro es una parte fundamental en una empresa para desarrollar su actividad comercial. Desde Expense Reduction Analysts (ERA), consultora especializada en la optimización de costes y la gestión de proveedores, consideran que el éxito es proporcional a que la cadena de suministro marche correctamente.

“Por ejemplo, a finales de 2021, vimos cómo la crisis en el transporte marítimo hacía tambalear el funcionamiento de muchos sectores y la supervivencia de miles de compañías. En este caso, el problema fue la entrega final de los productos, especialmente, desde Asia. En algunas ocasiones, pueden fallar por situaciones ajenas a la empresa, pero a los clientes solo les preocupa que el producto les llegue en el tiempo acordado. Por ello, es importante potenciar todo el proceso para minimizar los riesgos y poder cumplir con las entregas”. Daniel Sánchez, socio de ERA, recuerda que, cuando hablamos de la cadena de suministro, lo hacemos de las importaciones, las exportaciones, el suministro de la energía…

“Lo hemos visto tanto por vía marítima como terrestre, incluso, aérea, y son fundamentales para la supervivencia de los mercados. Hemos visto empresas desesperadas, que estaban acostumbradas hasta entonces a trabajar muy al límite con cero stock y con una tranquilidad en cuanto a que todos los procesos funcionaban perfectamente. Todo estaba bien engrasado y de repente les ha venido el problema de las fuentes de aprovisionamiento y han tenido que repensar y reconfigurar toda su estrategia; incluso, en muchos casos, han tenido que invertir en nuevos almacenes para cubrirse en caso de limitación de aprovisionamiento de más stock. Y eso significa más dinero del que hay que disponer para comprar esa materia prima o materiales. Todos los procesos, desde el aprovisionamiento inicial hasta el aprovisionamiento financiero se han visto transformados. Y eso es muy duro”, subraya este experto.

En su opinión, esta adversidad ha pillado a todo el mercado desprevenido. “Evidentemente, las empresas, cuanto más grandes, es más lógico que tengan un departamento de prospección y de investigación analítica para afrontar el riesgo del mercado, pero incluso las más grandes no vieron lo que se les venía encima. Incluso, empresas que, por mucho que tuviesen esa capacidad de previsión, se han visto desbordadas. Para mal, porque no pensaban que iba a subir todo tanto y durante tanto tiempo y que la volatilidad iba a ser tan alta”.

Más allá de los picos en el incremento de los precios que hemos visto, lo que más preocupa es la volatilidad con la que se encuentran las empresas día a día. “El riesgo es tremendo. Ya no se analiza el problema de la volatilidad por precio, sino sobre el riesgo y el impacto que tiene sobre los negocios”.

Las alianzas, incluso, entre competidores

Sánchez destaca que se ha visto un fenómeno en el mercado que es el de las alianzas entre clientes y proveedores, incluso entre competidores, “donde, a lo mejor, por volumen o por desconocimiento, una empresa no era capaz de hacer frente a las nuevas condiciones del mercado y hablando con otros proveedores o con su competencia, han sido capaces de llegar a acuerdos para obtener mejores condiciones en el mercado”.

Cuando la mayoría de las empresas estaban acostumbradas a hacer planes estratégicos a 3, 4, 5 años, ahora se reducen a un año o dos como mucho, revisando objetivos y analizando cómo pueden conseguir lo mismo de manera menos arriesgada.

En ese sentido, “muchas empresas se han lanzado a la digitalización para optimizar y acelerar sus procesos. Pero, esto tiene implicaciones. Cuando estas empresas han decidido invertir en tecnología, muchas se han lanzado sin cabeza. Y esa decisión requiere de mucho dinero y precisa de pensar bien lo que implica a nivel de procesos. Por eso, es fundamental analizar qué procesos queremos mejorar y priorizar los más importantes para la compañía”.

El experto de ERA recomienda que los planes de contingencia para las cadenas de suministro deben partir desde arriba. “Tiene que haber un liderazgo desde la dirección general de la empresa que deje claro que esto va en serio y que todo ese proceso involucra a toda la organización. Luego hay que hacer un mapa de todas las necesidades que hay dentro de la empresa, en todos los departamentos, cómo interaccionan entre ellos y el nivel de riesgo que hay en cada uno de los procesos. Después, ese mapa tiene que ser externo, de cara a tus proveedores, clientes, organismos públicos y privados. Y lo más complicado es sincronizar las prioridades externas con las internas, para que cuando se active ese plan de contingencia en caso de necesidad, que todo funcione bien. Lo ideal sería hacer pruebas de ese plan de contingencia para saber si será efectivo”.

Fuga de trabajadores clave

Pierdes uno de los pilares de tu empresa y con él, probablemente, a parte de tus clientes. ¿Cómo retener el talento? ¿Cómo evitar que se vayan? Actualmente, “la competencia por el talento en las empresas es muy intensa en muchos sectores”, reconoce Sara Nogales, responsable del área de Selección de Nexian, red nacional de agencias de RRHH con servicios y soluciones para todo tipo de empresas y organizaciones.

Con el creciente peso de la innovación y la tecnología, las compañías están buscando constantemente atraer y retener al mejor talento. “Simultáneamente, las oportunidades que nuestros profesionales encuentran fuera de nuestras fronteras son cada vez mayores. Este es el motivo de que muchos de nuestros mejores profesionales opten por trabajar en países como Francia, Alemania, Reino unido, Suiza, Bélgica, entre otros, tanto en presencial como en remoto”, sostiene esta experta.

Además, en los últimos dos o tres años, muchas empresas han tenido que hacer ajustes en su estructura y estrategias de trabajo, lo que ha llevado a una mayor demanda de habilidades y talentos muy específicos. “Todo esto ha creado una situación en la que los empleados altamente cualificados tienen muchas opciones y pueden ser muy selectivos a la hora de elegir una empresa a la que aportar su experiencia y conocimiento. Todo ello está provocando una competencia enorme en el mercado laboral”.

En este entorno, las empresas están compitiendo en varios aspectos para atraer a los mejores profesionales. Según Nogales, “estos paquetes de compensación van desde unos mejores salarios, hasta una creciente atención por ofrecer un ambiente laboral cómodo y que cada día cuide más su salud mental, facilidades para trabajar en remoto y/o una jornada laboral flexible (el llamado trabajo asíncrono), incentivos al desempeño, oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional dentro de la compañía y una imagen de marca y unos valores sólidos y atractivos, con los que el profesional se sienta claramente identificado”.

Desde Nexian recomiendan las técnicas de people analytics: “Para retener al empleado, primero, hay que conocerle mejor. En la actualidad, existen estrategias de comunicación y de análisis que pueden ofrecer datos objetivos para saber cuáles son sus demandas e inquietudes, qué mejoras son mejor recibidas o incluso, qué personas están en riesgo de abandonar la empresa. Con toda esta información será mucho más fácil prever y/o evitar la salida de talento clave para la compañía”.

¿Cómo cubrimos su marcha?

Nogales recomienda a las empresas que tengan preparado, dentro de su política de Recursos Humanos, un plan de contingencia para manejar la salida de un empleado clave. “También, que valoren previamente si, tras esta salida, es preferible dar una salida continuista, reclutando al nuevo profesional desde dentro de la organización o si es mejor recurrir al mercado en busca de nuevos conocimientos y prácticas que puedan enriquecerla. Como en los equipos de fútbol, las empresas deben combinar cantera y estrellas”.

Este plan de contingencia debe incluir desde la identificación previa de posibles reemplazos internos; la documentación detallada de los procesos y tareas clave del empleado que se va, para facilitar el trabajo del consultor ya sea externo o interno que se encargue de esta búsqueda, e incluso, la elaboración de un plan de transición detallado. “Además, tampoco debemos olvidar la puesta en marcha de un plan de acompañamiento al empleado que se incorpora al nuevo puesto, que le ayude a integrarse en el menor plazo de tiempo posible”.

Según un estudio realizado por Nexian, en las grandes empresas, el 60% de estas vacantes se cubren por promoción interna, mientras que en las pymes este porcentaje se reduce al 30%. “Por lo general, el que las empresas acudan al mercado no obedece a que éstas no confíen en las capacidades de sus empleados, sino a una falta de planificación”, dice esta experta.

Las ventajas de la promoción interna son obvias. “Los aumentos de categoría suelen suponer sueldos mucho más ajustados que la captación de talento externo. Además, esta es una fórmula mucho más ágil que fichar e incorporar a un nuevo profesional y lograr su adaptación al cargo. Nuestro estudio destaca también que, al cubrir una vacante interna, se produce una escalada de ascensos que repercute en toda la cadena laboral, mejorando la motivación y productividad de un conjunto de profesionales. A pesar de todos estos pros, esta opción tiene la desventaja de que la empresa se vuelva endogámica”.

En todos los casos, el objetivo es poner en marcha, y rápidamente, medidas para minimizar el impacto en la productividad y eficiencia del equipo y de la empresa.

Gestión de equipos multiculturales y dispersos

No es fácil gestionar equipos de profesionales distribuidos por varias delegaciones, incluso en diferentes países. Los problemas de organización, identidad corporativa, etc. pueden surgir en cualquier momento y su solución no suele ser sencilla.

Contar con una plantilla dispersa geográficamente supone enormes ventajas para una compañía, en términos de riqueza profesional y ahorro de costes. “Tener profesionales de, y en, diversas ciudades o países, garantiza acceder a un talento más diverso (lo que nos asegura mayor diversidad de habilidades, experiencia y perspectivas) y mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios, cuestiones que favorecen claramente la innovación y la creatividad”, asegura Rubén Armenteros, consultor del área digital de Nexian.

Además, para la empresa, puede suponer la posibilidad de reducir costes en los espacios de oficinas, e incluso puede suponer una mayor satisfacción laboral de los trabajadores, que evitan múltiples desplazamientos y que incluso en algunos casos pueden elegir desde donde trabajan.

Evidentemente, afirma este experto, estas ventajas suponen también un reto en la gestión de las personas, en el seguimiento del trabajo y en la conservación del liderazgo. “Sin embargo, la digitalización está suponiendo una evidente solución a esta dispersión, facilitando la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo dispersos geográficamente, a través de video conferencias, chats, plataformas de colaboración, etc., que ayudan a mantener una comunicación fluida y a garantizar que todos los miembros del equipo están alineados en cuanto a objetivos, tareas y responsabilidades. Además, la digitalización permite a los trabajadores acceder a documentos y herramientas de trabajo de forma remota, lo que permite mejorar la eficiencia y productividad”.

Ataque informático

Según ESET, compañía de software especializada en ciberseguridad, España se situó el pasado mes de marzo en el segundo puesto en el ranking de detección de códigos maliciosos, solo por detrás de Japón, lo que demuestra el interés creciente de los delincuentes en nuestro país.

Un ataque informático puede causar graves daños a una empresa, ¿qué podría ocurrir si no estamos preparados? “La realidad es que ninguna empresa está 100% protegida ante eventos de emergencia o disruptivos que pueden afectar a su actividad. Un ciberataque no solo puede causarnos graves pérdidas económicas sino también reputacionales y de imagen”, afirma Miguel Ángel Rojo, CEO de BOTECH, compañía especializada en prevención del fraude, ciberseguridad, inteligencia y formación en ciberseguridad.

Planes de continuidad

La inactividad o interrupción de los servicios no es una opción, por lo que establecer planes de continuidad de negocio se ha convertido en una máxima para cualquier organización.

“Disponer de un plan de continuidad de negocio deber ser algo que las organizaciones tengan presente en los comités de dirección y en sus presupuestos anuales, ya que precisamente esta planificación permite a la empresa mantener su actividad ante eventos imprevistos”.

Según Rojo, un buen plan de continuidad de negocio permite, por un lado, incrementar la capacidad de resistir los efectos de un incidente (resiliencia), minimizando las pérdidas y obteniendo una ventaja competitiva frente a la competencia en momentos de crisis. También, agilidad y rapidez para tomar las decisiones oportunas y gestionar la interrupción de las actividades, minimizando las consecuencias económicas, de imagen o de responsabilidad”.

De igual forma, ayuda a tener un conocimiento en profundidad de la compañía, que permite adquirir una mayor flexibilidad ante la interrupción de sus actividades. Evita penalizaciones por incumplimiento de contratos como proveedor de productos o servicios.

“Dispone de una metodología estructurada para reanudar la actividad de la compañía tras una interrupción y clasificar los activos para priorizar su protección, puesta en marcha y recuperación. Y aumenta su prestigio ante clientes y partes interesadas”, enumera Rojo.

El conocer de antemano una serie de procesos y procedimientos de gestión de riesgos a seguir permite evitar la interrupción del servicio y restablecer la actividad normal de la empresa de la forma más rápida, ágil y sencilla posible.

¿Cómo se llevan a cabo?

Según este experto, la continuidad de negocio permite planificar y preparar de manera anticipada la gestión ante estos eventos inesperados para garantizar que una organización tenga la capacidad de seguir realizando sus funciones y su actividad, minimizando las pérdidas que pudieran producirse.

“Para elaborar una planificación exhaustiva se siguen una serie de pasos que pasan por analizar el negocio y evaluar los riesgos. Toda esta información permite determinar la estrategia a seguir en caso de sufrir un incidente y las medidas adecuadas y las soluciones necesarias para responder”.

Rojo aconseja a las empresas que estén preparadas para prevenir, protegerse y reaccionar ante incidentes que puedan afectarles e impactar en sus negocios.

Y cuando se da en entornos dispersos y en remoto…

En un entorno laboral, en el que las herramientas de gestión y seguimiento del trabajo funcionarán en remoto para garantizar el acceso a todas las personas del equipo, “un posible problema sería sufrir un contratiempo tecnológico, que interrumpa esta colaboración, como, por ejemplo, en el caso de un ataque externo a los servidores donde se aloja el software de gestión de la empresa, lo que provocaría la caída generalizada de este servicio durante un tiempo determinado”, imagina Armenteros, de Nexian.

En colaboración con el área IT, este experto recomienda un plan de contingencia que dé prioridad máxima a las personas, con formaciones previas y continuas en cuestiones tan básicas como la ciberseguridad, el uso más adecuado de las herramientas TIC o el trabajo en entornos colaborativos. A través de estos programas formativos, los empleados interiorizarán acciones básicas de prevención que podrían ser clave para evitar cuestiones futuras de mayor trascendencia.

“Recomendamos también que los contenidos incluidos en estos planes deben estar ajustados a las herramientas, procesos y procedimientos de la propia organización, por lo que será clave la personalización de las formaciones y la actualización constante, pudiendo realizarse simulacros o evaluaciones periódicas a todo el personal para ajustar desviaciones”, sostiene Armenteros, que recomienda tener en cuenta: Cuándo y qué equipos son prioritarios a la hora de recibir las formaciones, cuáles son las materias prioritarias para esta organización y con qué periodicidad para actualizar las formaciones o incluir nuevas.  

Conflicto entre los socios

Más de una empresa se ha ido al traste cuando han empezado a surgir discrepancias entre sus socios. Si los problemas no se solucionan de inicio, la situación puede ser muy conflictiva y peligrosa para la supervivencia del negocio.

Pablo Mancía, cofundador de Delvy, despacho especializado en el asesoramiento legal, fiscal y financiero de startups, recomienda los pactos de socios. “Es un contrato privado entre los socios de una sociedad que regula las obligaciones y derechos que estos tienen entre sí y para con la sociedad”.

¿Qué problemas pueden surgir si no lo tienes? “Si no hay un pacto de socios, la sociedad se regula bajo los estatutos sociales. No obstante, estos no suelen establecer obligaciones especificas para los socios, a menos que se regulen vía prestaciones accesorias. El problema de no tener un pacto de socios bien hecho es que se nos presenten situaciones bajo las cuales no esté previsto una consecuencia clara, por ejemplo, el incumplimiento de permanencia de un socio fundador”.

Mancía recomienda buscar siempre un asesoramiento experto en la materia que pueda centrar el contenido del pacto, acorde al estado de la empresa, la tipología de los socios y características de las operaciones en la que están entrando nuevos socios.

¿Qué cláusulas básicas?

En general, “dividimos tres tipos de cláusulas. Unas, de control en la toma de decisiones, regulación de mayorías reforzadas o materias reservadas y regulación de consejo de administración, entre otras. Otras de protección, en el sentido de proteger la continuidad de la empresa, como las cláusulas de permanencia vinculadas a un vesting, cláusulas de confidencialidad, no competencia, etc. También cláusulas económicas (drag along, tag along, régimen de transmisión de participaciones y liquidaciones preferentes si fuera el caso, entre otras)”.

Mancía recomienda tener un pacto de socios desde el inicio. “Si entran nuevos socios, seguramente querrán revisar y/o añadir ciertas cláusulas al contenido antes de adherirse al pacto inicial”.

Protección de patente

Imagina que detectas que en un mercado asiático un tercero está ‘utilizando’ tu desarrollo tecnológico para hacer negocio sin tu consentimiento. ¿Qué riesgos puede ocasionarte si no tienes patentada la tecnología?

“La respuesta dependerá de si la empresa ha protegido su invención por patente o modelo de utilidad en el mercado español o europeo y, en tal caso, si aún está dentro del periodo de prioridad de 12 meses para extender la protección a otros países manteniendo su fecha de prioridad”, detalla Cristina Gilabert, de PONS IP.

Cuando se solicita una patente, el titular –recuerda esta experta– tiene un periodo de 12 meses para extender válidamente su patente a otros países, manteniendo su fecha de solicitud inicial, que es la que se tomará para valorar la novedad y actividad inventiva de su solicitud. “Si no amplía la protección a otros mercados dentro de ese plazo, bien directamente ante  las Oficinas de Patentes nacionales o regionales de su interés, o bien presenta una solicitud internacional PCT ante la WIPO (Oficina Mundial de la Propiedad Intelectual), ya no podrá hacerlo más tarde y la invención caerá en el dominio público, con lo cual, cualquiera podrá explotarla libremente en todos aquellos países en los que no se haya solicitado la patente (él también, pero ya sin la exclusividad que le otorga la patente)”.

Si ha sido precavido y ha solicitado el registro en los mercados donde detecta la ‘usurpación’, “podrá ejercitar acciones legales para impedir que continúe la violación de su patente y se le indemnice por los perjuicios ocasionados”.

Gilabert recomienda ser previsor y acompasar la estrategia comercial y de internacionalización con el plan de protección de su I+D. “Cualquier empresa exportadora debería estudiar y definir cuáles van a ser los mercados de destino de sus productos, así como plantear una correcta estrategia de protección legal para asegurarse de que dispondrá de instrumentos para hacer frente a cualquier vulneración de sus derechos”, afirma esta experta.

Si aún no tiene claros los mercados de destino, cuenta con un instrumento adicional, el Tratado PCT (Patent Cooperation Treaty), gestionado por la WIPO, “que permite extender ese plazo durante 18 meses adicionales, de manera que tendremos 30/31 meses desde la solicitud inicial prioritaria para decidir mercados, sin perder la oportunidad de proteger allí la invención y ejercer el derecho de exclusividad que le otorga la patente, en caso de infracción”, destaca Gilabert.

Tu marcas no es tuya, aunque ya estés vendiendo…

Imagina que te llega un requerimiento de un despacho de abogados o de la Oficina de Patentes y Marcas en la que te informan que te han denegado el registro de marca a pesar de que ya estás comercializando tu producto.

“Con frecuencia –relata Gilabert–, recibimos consultas de empresas que están utilizando una marca y un día reciben un burofax de un despacho de abogados, diciéndoles que en un máximo de 10 días han de dejar de usar esa denominación, por ser idéntica o parecida a la que su cliente tiene registrada y, además, les piden una indemnización por los perjuicios que les han causado a consecuencia de ese uso, que provoca confusión a los consumidores”.

El trastorno que puede causar algo así a una empresa que ha hecho unos gastos de establecimiento, que ya ha empezado a darse a conocer con un nombre, que ha hecho unos gastos de publicidad, cartelería, web, etc, puede ser muy importante. Tener que cambiar de nombre o imagen, con los gastos que ello supone, puede derivar en el cierre de la empresa.

Del mismo modo, “nos llaman empresas que han iniciado su actividad sin tener su marca registrada. Algunas creen que es tan rápido como elegir su nombre social: pides la certificación al Registro Mercantil y en unos días la tienes y constituyes la sociedad, pero no es así. El procedimiento administrativo de registro de una marca tarda en torno a 6 meses en España y algo más en la UE. Si, además, alguien con un registro anterior se opone, ese tiempo se puede alargar considerablemente. Mientras tanto, la empresa ya ha iniciado sus actividades y un día recibe una resolución de la Oficina de Marcas suspendiendo su expediente por incurrir en alguna prohibición de registro o porque alguien se ha opuesto o, peor, le deniegan su solicitud”.

En ambos casos, dice Gilabert, “ha habido desconocimiento y falta de previsión. Antes de iniciar cualquier negocio, es importante solicitar con tiempo el registro de la marca e imagen que vamos a utilizar para identificarnos en el mercado y diferenciarnos de nuestra competencia de modo que, cuando arranque la actividad, tengamos la marca concedida. Por tanto, como en todo, el mejor consejo es la prevención, y hacer las cosas contando con el asesoramiento de un profesional que te ayude a proteger tu nombre e imagen corporativa, realice las búsquedas en las bases de datos de marcas registradas y te aconseje la mejor vía de protección para que la salida al mercado se realice con el máximo de garantías”.

Críticas en RRSS

Imagina que empiezas a recibir en redes sociales malas críticas (infundadas o no), alentadas por un competidor, por un cliente cabreado, por una mala gestión de tu negocio… que deriva en quejas hacia tu servicio.

El primer paso que tendrías que dar es generar una conversación respetuosa con las personas y entidades que realizan las críticas, utilizando argumentos tangibles, pero siempre dando lugar a la disensión”, recomienda David Blay Tapia, periodista y asesor en comunicación de empresas y organizaciones.

Desde la estrategia de intentar suavizar las críticas o incluso, llegar a eliminarlas, este experto recuerda que no hay verdades absolutas, “pero la moderación y la educación (difíciles de trasladar en una comunicación no verbal) suelen facilitar una mejor percepción exterior”.

Si las críticas son muy numerosas, es necesario –aconseja Blay– redactar un hilo o un comunicado explicando el por qué de la situación. Y, en caso de haber ocurrido por un error propio, pidiendo disculpas.

Como esto no va a ser suficiente, “si es subsanable, debemos especificar cómo pueden acceder a la enmienda, es decir, devolver dinero de entradas de un concierto no celebrado, envíos retrasados por fechas señaladas, etc.”.

Para Blay, si la situación es muy grave, “vale la pena destinar un canal concreto a la atención de dudas y preguntas relacionadas con el incidente. Y darle visibilidad, si ha-ce falta etiquetando a las personas que se han dirigido a la empresa a través de las redes sociales para que perciban que se les tiene en cuenta. Al margen, por supuesto, de anclar el post en la parte principal del feed”. Una vez hechas todas estas acciones, hay un momento en que, salvo las gestiones que vayan surgiendo, no podrá hacerse mucho más. “Y, con el ruido diario de las RRSS, es factible que la intensidad de la crítica se suavice en pocos días”.

Fuente: https://www.emprendedores.es/gestion/gestion-adversidades/