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Estructura Organizacional


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Las organizaciones no son monstruos monolíticos, son islas mal unidas entre sí
12 Ene
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Las organizaciones no son monstruos monolíticos, son islas mal unidas entre sí »

Por Ernesto Gore – En la mitología gerencial del siglo XX las organizaciones eran monstruos monolíticos con una sola voluntad, una sola visión, una única misión, con un héroe omnisciente y todo poderoso en la cima: el CEO.
En el siglo XXI estamos empezando a aceptar (en realidad todos lo sabíamos) que toda organización suele parecerse más a un conjunto de islotes mal unidos que a una pirámide unánime. Y, lo que es más increíble, estamos empezando a sospechar que ese dato de la realidad no siempre es la señal de una catástrofe segura sino que puede ser una oportunidad para la generación de conocimiento.
Toda organización, grande o pequeña, suele ser un entramado bastante complejo de pequeños islotes de gente que suele trabajar junta y que haciéndolo llega a compartir significados, vínculos y creencias. Es decir, gente que construye conocimiento. Etienne Wenger llama a esos islotes de saber “comunidades de práctica”.
Este carácter “localizado” del conocimiento explica por qué lo que para un área de la empresa es racional puede resultar absurdo para otras; lo prioritario para unas puede ser prescindible para otras. Inevitablemente la visión de cada comunidad es parcial, sesgada y parroquia

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización
8 Ene
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización »

Por Julio César Marchione – En principio, uno podría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su estructura de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y atractivas –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este tipo de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  es posible que así sea.  aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de fondos operativos.  entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el diseño de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.

Agilidad Empresarial y redarquía
7 Dic
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la posibilidad de ser emprendedores
Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.
¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.
La agilidad empresarial como respuesta

Holocracia: Empresas sin jefes
17 Nov
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Una organización sin jefes ni estructuras jerárquicas. Esto es lo que propone la holocracia, un modelo de gestión empresarial impulsado por Brian Robertson, fundador de la compañía Ternary Software. Si dos mentes piensan más que una, ¿por qué no delegar la responsabilidad entre todos los trabajadores, en lugar de dejar que sean unos pocos los que asuman –con mayor o menor acierto- el control? 
Ahora bien, las compañías holocráticas no eliminan la autoridad como tal, sino que el poder de decisión es distribuido entre los diferentes integrantes de la empresa, dando respuesta con este sistema de management a la mayor demanda de democratización de las organizaciones y la expansión del liderazgo compartido.
En este sentido, Frederic Laloux, otro de los defensores de este paradigma de gestión empresarial, resalta en su libro Reinventing Organizations la necesidad de implantar un nuevo sistema que supere los problemas y fallos del actual modelo, en lugar de insistir en la revisión del segundo. Como señala Malcolm Gladwell en What the Dog Saw “si todo el mundo tiene que pensar ‘fuera de la caja’, quizá es la caja lo que necesita arreglarse”.

La transformación hacia la organización en red
16 Sep
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Alicia Chavero – La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo capitalismo . La organización en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.
Este trabajo combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La de-construcción del Modelo organizativo vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:
El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto o servicio.