Las empresas crecen o acaban muriendo. Las que crecen pasan por períodos de desarrollo hasta que se enfrentan a una crisis. Según como resuelvan ésta, caen o siguen creciendo…, hasta la siguiente crisis.

 Las causas que producen estas épocas de dificultad pueden ser externas a la empresa, tales como cambios en la demanda, la situación económica, la aparición de productos sustitutivos o las reglamentaciones que afectan al negocio; pero también pueden ser originadas en la propia empresa.

 Las crisis originadas internamente no tienen por qué deberse a una mala administración. Muchas surgen a raíz de su éxito. Las empresas pasan por períodos difíciles como consecuencia de su crecimiento. Sabiendo reconocer estas etapas como naturales en su evolución las empresas podrán superarlas mejor.

La crisis de liderazgo

Un empresario forma una empresa para aprovechar una oportunidad de mercado. El negocio florece por la energía y dedicación del fundador que lleva a cabo personalmente, o supervisa de cerca, toda la actividad.

La compañía crece hasta que el líder siente que no puede abarcarlo todo y que no la controla como antes. Sin embargo, no tiene ejecutivos idóneos en quienes delegar (ni tampoco verdadera vocación de hacerlo). Los clientes perciben las ineficiencias resultantes y las ventas se resienten.

Para superar esta etapa es necesario reforzar el equipo directivo. Normalmente esto supone incorporar algún especialista en producción, finanzas o ventas, según cuales sean los requisitos del negocio y las falencias del líder.

El empresario debe aprender a conseguir resultados a través de las decisiones tomadas por otros. Si no lo consigue deberá ceder el mando o no superará la crisis. Esta es una decisión difícil para el fundador. Muchos empresarios destruyen su propia creación en esta etapa.

La crisis de autonomía

Las empresas que superan la crisis anterior con éxito suelen estructurarse funcionalmente (con gerentes de producción, comercial, financiero, etc.). Crecen añadiendo productos y mercados relacionados con su actividad.

La dimensión de cada uno de estos departamentos funcionales aumenta con el crecimiento. Como consecuencia, sus gerentes se distancian de los problemas diarios, que son cada vez más complejos, y no están acostumbrados a delegar decisiones de importancia en los subordinados que están más cerca de los problemas. Estos últimos tampoco se sienten cómodos asumiendo esta responsabilidad. Además, la complejidad creciente hace que las soluciones involucren a diversos departamentos que deben coordinar sus acciones. Como consecuencia, la toma de decisiones se vuelve más lenta y se basa en información menos precisa. Los errores resultantes son aprovechados por los competidores.

Para superar esta fase la empresa suele organizarse en unidades autónomas enfocadas a la atención de un mercado, con un gerente responsable de todas las funciones esenciales de los negocios en que está involucrada.

La crisis de control

Con esta organización descentralizada, cada gerente domina su negocio, estando cerca de las necesidades de su clientela y teniendo la autonomía suficiente para satisfacerlas. Ahora controla la posibilidad de adaptarse al mercado rápidamente. El negocio vuelve a crecer.

Sin embargo, al no tener un plan de crecimiento coordinado, estos gerentes autónomos hacen crecer sus unidades en direcciones y a velocidades distintas, de acuerdo a su capacidad y habilidad.

Con el tiempo, la alta gerencia se siente incómoda al no conocer en detalle lo que sucede en cada negocio. Algunos de éstos han crecido más rápidamente que su capacidad de seguirlos. Piensan que el gerente a cargo está tomando decisiones que comprometen mucho a la empresa. Han perdido la iniciativa de marcar el rumbo de los negocios y se encuentran corriendo detrás de los hechos.

La empresa necesita entonces mejorar los sistemas de información y control, y delimitar precisamente las atribuciones de cada unidad. Debe conseguir que las distintas unidades coordinen sus actividades para que la empresa como un todo logre sus objetivos.

La crisis de la burocracia

La mejora en la información de las distintas unidades y la clarificación de atribuciones permite que la alta gerencia se vuelva a sentir segura e impulse a sus gerentes hacia un nuevo período de crecimiento.

Sin embargo, estos mismos sistemas de control son la semilla de la siguiente crisis. Su desarrollo y sofisticación crearán la burocracia. Los gerentes estarán más tiempo explicando lo que hacen que produciendo resultados. Se vuelven prisioneros de los datos.

Al mismo tiempo, la empresa busca aprovechar conjuntamente recursos de distintas unidades para maximizar su potencial. Para ello, establece complicados esquemas matriciales y equipos multidisciplinarios para atacar problemas determinados. Estas soluciones suelen hacer perder mucho tiempo a los gerentes y rara vez perduran.

Las empresas que mejor han superado esta crisis han sido aquellas cuyo equipo gerencial comparte los valores y puntos de vista de la empresa en cuestiones importantes (lo que tiende a llamarse “la cultura” de la empresa). Esa filosofía común les permite descentralizar no sólo las decisiones sino también el control, sin perder la homogeneidad y dirección.

Estas crisis son previsibles, pero inevitables

Las etapas descriptas suponen una ruptura en el crecimiento incremental de la compañía que la obliga a modificar su estructura. El éxito en la implementación de su estrategia la hace tener que enfrentar estas dificultades. Una empresa que crece inexorablemente debe transcurrir por ellas. Al igual que en la vida de las personas no se puede pasar de la infancia a la juventud sin pasar por la adolescencia, las empresas tampoco pueden evitar enfrentarse a las crisis en su crecimiento.

Estas crisis son síntomas de maduración. Cada fase que se supera coloca a la empresa en un escalón más sólido que el anterior.

Fuente:    http://www.macaya.com/site/info/showtext.asp?n=-1212261845

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