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Los dioses nos dan muchas sorpresas: lo esperado no se cumple y a lo inesperado un Dios abre la puerta”.    Eurípides. 

Me “aprovecharé” del excelente título que Felipe González, ex Jefe del Gobierno español, diera a un no tan buen libro para titular este post. La crisis mundial por la que estamos atravesando está dejando en evidencia que el mundo en el que emprendemos, trabajamos, cogitamos, lloramos, reímos, en definitiva, vivimos es un mundo que poco tiene que ver con aquel que a nuestros padres y abuelos les tocó vivir. Muchas son las razones que hacen la diferencia. Sin embargo, me interesa especialmente destacar una: la falibilidad del futuro.  Hoy más que nunca el porvenir no se deja atrapar en una realidad prefabricada de él. Las posibilidades de predecir lo que va a acontecer se hacen en el momento actual más difusas y falibles. No quiero decir que el “futuro del pasado” fuera predecible en un grado importante, pero si que era posible identificar ciertas variables o factores que tendían a repetirse con cierta constancia y desde allí podíamos dibujar mundos futuros que cabalaban pareciéndose a los presentes. Hoy esa propiedad es bastante más remota. Y no tanto por la perdida de esa capacidad humana, más bien, desde mi punto de vista, el entorno se ha hecho mas inasible como consecuencia de la potenciación de otras capacidades humanas que se han desplegado a partir de la emergencia de las nuevas tecnologías de la información y comunicación.  

Escapa a los límites de lo que quiero aquí tratar el análisis del impacto de las TICs en la economía y sociedad, sin embargo solo quiero señalar que en la última década del siglo XX se fue extendiendo la percepción entre empresarios, políticos, científicos sociales, líderes comunitarios, militantes de base, historiadores de la cultura y hombre y mujeres de toda clase y condición, de que surgía un nuevo mundo, un mundo caracterizado por nuevas tecnologías, nuevas estructuras sociales, una nueva economía y una nueva cultura. Este nuevo mundo ha traído consigo interdependencia, complejidad y turbulencia.  

Todo parece conectado con todo, lo que aquí ocurre tiene consecuencia inmediatas en otras latitudes, el cambio se acelera, y las constantes dejan de ser fijezas. En palabras del extraordinario poeta Octavio Paz “la fijeza es siempre momentánea”. Con ello el futuro es siempre móvil, se hace inasible. El cambio fluye constantemente, diría Heráclito. 

Las empresas, organizaciones y personas hoy tenemos que movernos en un escenario que incluso para el mismo Arquímedes sería desasosegante: “dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”. Y en este mundo cambiante, el punto de apoyo que reclamaba el Siracusano debe ser un apoyo móvil, dado que la fijeza ya no existe como punto relevante. La incertidumbre, por consiguiente, es el rasgo más distintivo del entorno en el que nos toca movernos. La pregunta que me surge inmediatamente es estamos preparados para vivir en la incertidumbre. Todo parece indicar que no. Por el contrario, hemos sido educados para movernos en mares de certezas.  

Gary Hamel, ya lo citada en un artículo anterior, advertía que las escuelas de administración entregaron a los gerentes mapas cognitivos y herramientas para moverse en un mundo donde lo fijo, las certezas eran duraderas e incuestionables. Esas ideas e instrumentos no nos sirven para capitanear las empresas y organizaciones del futuro. 

Lo que propongo, en un ejercicio de cierta osadía, es plantear a modo de reflexión inicial, cuáles son los atributos que tenemos que desarrollar para navegar por la incertidumbre. 

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1. Un nuevo mapa mental: Lo primero, que cae de maduro por obvio, es entender al mundo de otra manera. La metáfora que veía el mundo como una máquina bien engrasada, compuesta por partes que funcionaban como mecanismos de relojería, basada en una dinámica de repetición eterna, ya no da cuenta de la comprensión del mundo de hoy. Esa visión no permite el cambio cualitativo y todo modelo construido desde ese lugar, solo busca excusas para los cambios, en lugar de entenderlos. La estabilidad es su sanctum sanctorium, por lo que cualquier cambio que se da en la naturaleza de las cosas se contempla como una interferencia desagradable. La metáfora que mejor explica la visión del mundo de hoy es la del organismo vivo, tal como nos lo han venido diciendo E. Morin y F. Capra, entre otros. La naturaleza muestra un nivel de complejidad, variación y especialización en constante crecimiento. El cambio y la emergencia forman parte de su código genético. Esta visión incorpora el cambio y la incertidumbre como elementos constitutivos de su ser. 

2. Usar el conocimiento. Este ha sido un recurso, también un método, pero no muy pocas veces se ha constituido en una estrategia para las organizaciones. Todas las empresas son generadoras de conocimiento, el que indiscutiblemente puede constituirse es un factor de éxito en el mercado y de mejoramiento de la productividad. Zara, Google, British Petroluim, Oxfam son algunos ejemplos de organizaciones que utilizan el conocimiento organizacional como factor de crecimiento de su negocio. El capital intelectual de las personas debe alinearse con la estrategia de negocio. Asimismo, como nunca antes las empresas pueden reducir la incertidumbre auscultando las necesidades de sus clientes y explorando la emergencia de nuevos. Ello requiere de Unidades de Inteligencia que estén constantemente explorando lo que está pasando en el entorno: clientes, proveedores, competencia, aliados. El conocimiento, dice Edgar Morin, es navegar por archipiélagos de certezas en un océano de incertidumbre. 

3. Más estrategia menos programa. El futuro ya no se puede planificar. Quien lo intente tendrá planes que representan realidades distintas a la que les toca vivir. La estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero en cuanto haya una variación de las condiciones externas, el programa se bloquea. La estrategia, por el contrario, elabora un guión de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, de las probabilidades e improbabilidades. Y ese guión debe y puede modificarse según as información recogida, el azar, las oportunidades con que se tropiece. 

4. Liderazgo transformador y facilitador. Enfrentar la incertidumbre requiere de una organización abierta a su entorno para aprovechar las oportunidades que éste le provee. La emergencia de novedad debe ser facilitada por el ejercicio de un liderazgo que cree las condiciones para que ello ocurra más que fijar direcciones. Esto significa crear una visión, significa ir hacia donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad de trabajo para crear algo nuevo. Facilitar la emergencia equivale, en consecuencia, a facilitar la creatividad. Ello supone que quien ejerza el liderazgo cree las condiciones para crear y mantener redes de comunicaciones que permita que la organización se conecte mejor con ella misma a través de significados. Peter Senge señalaba que las empresas son comunidades de propósito aglutinadas en torno a un sentido y significado. 

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5. Confiar en las personas. En la visión maquinal del mundo, las organizaciones de dividían, en términos muy gruesos, entre quienes pensaban y los que ejecutaban las decisiones de aquellos. En las organizaciones que se mueven en la incertidumbre la personas que las integran son su capital de salvamento. No son un engranaje que cumple una función específica y que pueden ser fácilmente cambiables. Las personas son los depositarios de una parte importante del capital intelectual de la organización: su conocimiento

6. Nuevos diseños organizacionales. Las estructuras de las empresas del viejo paradigma fueron diseñadas siguiendo el modelo mecanisista, en el cual predominó la jerarquización, la verticalidad, la especialización, la compartimentalización del conocimiento, y el patrón de comando y control para garantizar el funcionamiento del sistema. Los diseños para la incertidumbre demandan agilidad, flexibilidad, poder distribuido, adaptabilidad, entre otras características. Una organización de esas características debe permitir el cambio, abrir las puertas a la emergencia, canalizar el conflicto (crisis) en vez de extirparlo, potenciar la creatividad de las personas. Con ello las organizaciones ganan en capacidad de aprendizaje. Las comunidades de práctica (CoPs), que se están se están convirtiendo 

7. Pensamiento abductivo. Afrontar lo inesperado, lo incierto, requiere no solo de una exigente preparación estructural, competencial, y, al fin, premunirse de buenas herramientas predictivas. Se requiere de una nueva forma de abordar los problemas. Normalmente les miramos con el mismo arsenal de conceptos, metodologías y recursos. La lógica abductiva es una forma de pensamiento que da una mirada a los problemas sin las ataduras de la lógica lineal, generando nuevas ideas y soluciones ante los desafíos emergentes. Hay quienes, por otro lado, hablan del pensamiento lateral (De Bono) o disruptivo como metodologías para abordar las situaciones que emergen del nuevo mundo que vivimos. 

8. Creatividad. El aprendizaje, cambio y desarrollo son inherentes a todo sistema vivo. ¿Cómo se manifiestan estos procesos en las redes de una organización?. Desde mi punto de vista, la vitalidad de una organización reside en su capacidad creativa, que es la que movilizará a la sazón estos procesos. La creatividad vendría a ser como el nutriente de las redes dentro de la organización. Así como, por otro lado, un mecanismo para la adaptaciones ante las dinámicas del entorno. Sin embargo, esta capacidad sólo se potenciará en la medida que la propia organización cree las condiciones para que surja. Por otro lado, la creatividad es la que permite que ocurra la innovación. La reverberación de ideas a partir de la generación de espacios y confianzas que permitan su manifestación debería tornarse en una práctica recurrente en la organización del futuro. 

9. La ecología de la acción. Para enfrentar la incertidumbre se ha tener en cuenta la propia complejidad de lo que hacemos y decidimos en la medida que somos concientes que generamos impactos y que éstos se nos devuelven en nuevas perturbaciones a nuestra propia organización. Esto supone tener el cuenta el riesgo, azar, iniciativa, decisión, lo inesperado, lo imprevisto, una conciencia de desviaciones y transformaciones posibles. No somos inocuos en las decisiones que tomamos y las acciones que emprendemos, así como tampoco somos asépticos a las de otros. La recursividad está cada vez mas presente en las acciones humanas, las que forman parte de una trama entretejida de acciones y comunicaciones que terminan incidiendo en todo lo que hacemos y dejamos de hacer. 

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10. Observar la naturaleza. Como última reflexión quisiera terminar con la idea que inicie este decálogo: la nueva visión del mundo basada en la metáfora del organismo vivo. Ello supone, como diría Fritjof Capra, aprender de la vida. Cuanto más comprendamos del funcionamiento de los sistemas vivos, más lecciones podremos aprender para aplicarlas a las organizaciones. Así como la ciencia y la arquitectura obtienen aprendizajes desde la naturaleza para aplicarlos a sus propios campos de saber, la gestión empresarial debería explorar ese yacimiento natural para generar sus propias lecciones. Eduard Punset en su libro Adaptarse a la Marea hace un excelente recopilatorio de estas lecciones. En este brevísimo texto solo me atreve a considerar una: la visión mecanicista se fundó en el control de la organización para la consecución de su propósito. La naturaleza nos enseña que los sistemas vivos no pueden ser controlados, sino perturbados, lo que significa que las organizaciones más que controladas pueden ser influenciadas dándoles impulsos, mas que instrucciones. Una organización que funciona como sistema vivo gasta mucho menos energía, ya que las perturbaciones significativas captarán la atención de la organización y desencadenarán cambios estructurales. 

Las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden. En un universo de orden puro no habría innovación. Del mismo modo, no habría existencia posible en el puro desorden. Por ello es vital para una organización desarrollar la capacidad adaptativa en un entorno de alta incertidumbre, donde no hay estabilidad fija, sino dinámica, donde no hay un punto de estabilidad, sino muchos. No existe una receta única para manejarse en la incertidumbre, para explorar los tránsitos sucesivos entre orden y desorden. Lo que aquí he intentado compartir son algunas reflexiones acerca de aquellos elementos que según creo debería ostentar una organización capaz de navegar en los océanos de incertidumbre a través de aquellos archipiélagos de certezas que sea capaz de crear. Se me ocurre, por último, que la lucha contra la incertidumbre está en la innovación permanente y sistemática, dicho de otra forma, en la aptitud del conjunto de la organización de reinventarse y reorganizarse para hacer frente a los procesos de desintegración. 

Autor: Marcelo Lasagna

Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

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