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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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De acuerdo con la Family Business Network, la asociación global de negocios familiares, las empresas administradas por sus dueños representan entre el 70% y 80% de los negocios en el mundo, ocupan más del 50% de la mano de obra y contribuyen con entre el 50% y 75% del PBI de los países en los que operan. En muchos casos, estas empresas son más eficientes que los demás tipos de compañías. Pero, a pesar de su importancia, sólo el 24% de ellas llega a la segunda generación y menos del 10% sobrevive hasta la tercera.

 Y esto es así por los problemas intrínsecos que dichas estructuras generan y deben atravesar. Ya lo dijo Michel De Montaigne (1533-1592), filósofo francés: “Gobernar una familia es casi tan difícil como gobernar todo un reino”. 

En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueño son los miembros de su familia y por esto surgen innumerables dificultades, pues los distintos integrantes cumplen roles duales. Por un lado, en el plano familiar son padre, madre, hijos, hermanos, etcétera y; por el otro, en la empresa se desempeñan como directores, gerentes, empleados, etc. Además, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia: que ambos parten de dos conceptos filosóficos distintos. 

La familia actúa de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegian el pragmatismo y la crudeza. La familia tiende a proteger a sus integrantes y la empresa mucho menos. Evaluar y resolver a tiempo estos conflictos es clave para el bienestar económico futuro de la familia y para que la riqueza se perpetúe. 

Tomar las acciones apropiadas en el momento justo permitirá triunfar en los emprendimientos. Esto adquiere importancia en contextos de crisis en donde las empresas familiares tienen mejores armas que las grandes para triunfar. Muchos pueden ser los motivos del fracaso de las empresas familiares. Por ejemplo, la falta de capacidad financiera, la rivalidad entre hermanos o la competencia entre las distintas generaciones que puede producir la venta o el cierre para no destruir a la familia. Pero la causa más importante de la debacle empresaria es casi siempre la “falta de una marco conceptual claro y adecuado para pensar el futuro del negocio”. 

Es fundamental establecer un “plan” que guíe tanto a la familia como la empresa. La primera pregunta a responder es ¿qué intereses se deben privilegiar: los del negocio o los de la familia? Pero no sólo es importante tener en cuenta la elección filosófica, sino también qué tipo de modelo familiar se adopta para encarar el futuro de la empresa y los cambios que serán necesarios en función de cómo se piensa que va a evolucionar. Los modelos son: 

  • Familias monárquicas: en general sostienen que el hijo mayor, que seguramente fue el primero en incorporarse a la empresa, es quien tiene el derecho de llevar adelante el negocio.
  • Familias anárquicas: donde no hay reglas que determinen planes futuros. Los padres piensan que en el negocio todos los hijos deberían tener participación accionaria y voz en igual proporción. Esto produce una situación caótica donde no existe verdadera conducción.
  • Familia liberal: estas permiten que cada uno de sus miembros haga lo que quiera. La única diferencia con el caso anterior es que en aquél se tiene la voluntad de seguir con el negocio, mientras que aquí se baraja la posibilidad de cierre o de venta. Si se produce la venta, se distribuye el dinero por partes iguales. El negocio nunca va a ser una fuente de conflicto familiar. En algunos casos, la familia puede llegar a perder la empresa.
  • Familias social-demócratas: se cree que a los hijos se les debe dar igualdad de oportunidades e idéntica participación. En ocasiones, para mantener la igualdad entre los hermanos es preciso incluso dividir la empresa. Si bien los padres se sienten tranquilos porque tratan a los hijos de manera equitativa, financieramente puede no resultar.
  • Familias demócratas capitalistas: se considera que a cada uno se le debe dar participación accionaria y salario en función de su mérito y dedicación. Como estas apreciaciones son subjetivas, dan lugar a muchos conflictos.
  • Familias entrepeneurs o capitalistas puras: el fundador piensa que ningún sucesor tendrá la misma capacidad que él, por lo se opone a nombrarlo y lo más probable es que termine vendiendo la empresa.
  • Familias utópicas: este tipo piensa que la empresa es un gran recurso para construir un imperio y, por lo tanto, una familia vigorosa. Así, la familia se compromete con grandes ideales y no le teme a trabajar y esforzarse mucho. Este modelo es bueno para los negocios ya exitosos.
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   ¿Cuál es el mejor modelo a seguir? Esto depende de tres factores: el tamaño de la familia y del negocio; los valores de cada miembro de la familia y los valores tradicionales de la familia como un todo. No hay que olvidarse que no hacer nada es una decisión de inversión que impactará sobre el futuro de la familia. Vos decidís. 

Autor Marcelo Elbaum

Director de Convexity, consultora en inversiones m.elbaum@convexity.com.ar

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