De acuerdo con la Family Business Network, la asociación global de negocios familiares, las empresas administradas por sus dueños representan entre el 70% y 80% de los negocios en el mundo, ocupan más del 50% de la mano de obra y contribuyen con entre el 50% y 75% del PBI de los países en los que operan. En muchos casos, estas empresas son más eficientes que los demás tipos de compañías. Pero, a pesar de su importancia, sólo el 24% de ellas llega a la segunda generación y menos del 10% sobrevive hasta la tercera.
Y esto es así por los problemas intrínsecos que dichas estructuras generan y deben atravesar. Ya lo dijo Michel De Montaigne (1533-1592), filósofo francés: “Gobernar una familia es casi tan difícil como gobernar todo un reino”.
En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueño son los miembros de su familia y por esto surgen innumerables dificultades, pues los distintos integrantes cumplen roles duales. Por un lado, en el plano familiar son padre, madre, hijos, hermanos, etcétera y; por el otro, en la empresa se desempeñan como directores, gerentes, empleados, etc. Además, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia: que ambos parten de dos conceptos filosóficos distintos.
La familia actúa de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegian el pragmatismo y la crudeza. La familia tiende a proteger a sus integrantes y la empresa mucho menos. Evaluar y resolver a tiempo estos conflictos es clave para el bienestar económico futuro de la familia y para que la riqueza se perpetúe.
Tomar las acciones apropiadas en el momento justo permitirá triunfar en los emprendimientos. Esto adquiere importancia en contextos de crisis en donde las empresas familiares tienen mejores armas que las grandes para triunfar. Muchos pueden ser los motivos del fracaso de las empresas familiares. Por ejemplo, la falta de capacidad financiera, la rivalidad entre hermanos o la competencia entre las distintas generaciones que puede producir la venta o el cierre para no destruir a la familia. Pero la causa más importante de la debacle empresaria es casi siempre la “falta de una marco conceptual claro y adecuado para pensar el futuro del negocio”.
Es fundamental establecer un “plan” que guíe tanto a la familia como la empresa. La primera pregunta a responder es ¿qué intereses se deben privilegiar: los del negocio o los de la familia? Pero no sólo es importante tener en cuenta la elección filosófica, sino también qué tipo de modelo familiar se adopta para encarar el futuro de la empresa y los cambios que serán necesarios en función de cómo se piensa que va a evolucionar. Los modelos son:
¿Cuál es el mejor modelo a seguir? Esto depende de tres factores: el tamaño de la familia y del negocio; los valores de cada miembro de la familia y los valores tradicionales de la familia como un todo. No hay que olvidarse que no hacer nada es una decisión de inversión que impactará sobre el futuro de la familia. Vos decidís.
Autor Marcelo Elbaum
Director de Convexity, consultora en inversiones m.elbaum@convexity.com.ar
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