¿Qué ocurre cuando todas las personas de una organización confían en que nadie dejará que nada escape a su control?

Simplemente imaginarlo puede parecer una aventura de ciencia ficción.

Muchos jefes caen en el “micromanagement” porque sienten que si no están constantemente encima de un asunto éste puede desaparecer engullido por el sistema para reaparecer más tarde estallando en cualquier momento. No son conscientes de que eso les pasa porque siempre han vivido en esa situación y por tanto lo ven como si se tratara de una ley universal, cuando lo cierto es que no tiene por qué ser así.

Sin embargo, estos comportamientos, que con frecuencia desencadenan en una “interruptitis” generalizada en la organización, se producen porque la gente no confía en que sus compañeros o subordinados recopilen y procesen sus peticiones de forma que puedan revisarlas como una opción posible para hacer en un momento dado.

Muchas organizaciones no se preocupan porque la gente utilice un sistema de organización fiable tanto a nivel individual como para el resto de los compañeros y por eso ni siquiera miden las consecuencias de no hacerlo.

Al no hacerlo, la falta de credibilidad en los sistemas organizativos propios y ajenos aparece con frecuencia en las encuestas de clima laboral enmascarada en otras categorías, como por ejemplo “mala comunicación interna”, “procesos ineficientes” o “exceso de carga de trabajo”.

En mi experiencia, la mayor parte de esos problemas comúnmente asociados a comunicación, procesos o carga de trabajo son en realidad fruto de una mala cultura productiva.

Las organizaciones que realmente se preocupan porque las cosas se hagan bien y con el menor esfuerzo posible no toleran este tipo de comportamientos. Cuando se precisa un cambio, debe haber confianza en que las próximas acciones necesarias para ese cambio se llevarán a cabo de forma apropiada. De lo contrario, es muy probable que el cambio no se produzca o se produzca mal o a destiempo.

Da igual el sistema de organización que se utilice; cada persona debe emplear el que mejor le funcione. Lo que es evidente es que cualquier sistema fiable debe cumplir con el requisito de recopilar todos los frentes abiertos sin que quede ninguno fuera.

Se puede hacer que las personas aprendan a ser responsables de los resultados de su trabajo y también del seguimiento y la gestión de los temas en los que se involucran pero, en contra de lo que muchos piensan, eso no significa que todo el mundo deba hacerlo todo.

En este entorno relativamente nuevo basado en el trabajo del conocimiento, lo normal es que todas las personas tengan más cosas que hacer de las que realmente pueden hacer. Por eso, lo importante es utilizar un proceso de renegociación constante que lo incluya todo y que nos permita sentirnos bien respecto a lo que no hacemos. Ese es el verdadero trabajo del saber.

Para ello, las organizaciones deben crear una cultura que acepte que todo el mundo tiene normalmente más trabajo del que puede hacer y en la que se entienda que renegociar los compromisos sobre lo que se deja sin hacer no sólo no es algo negativo sino una actitud a valorar y una sabia decisión.

Sin embargo, es muy poco probable que esta cultura arraigue si la gente no aprende a utilizar un sistema de recopilación eficiente, simplemente porque no se puede renegociar un compromiso al que se le ha perdido la pista.

Cuando una organización adquiere el hábito de recopilar como base de una cultura productiva, es como si navegara en un barco sin vías de agua. Puede que no navegue en la dirección correcta; a lo mejor ni siquiera está en el barco correcto; pero lo que es seguro es que su barco, vaya donde vaya, avanzará aprovechando al máximo la energía de que dispone.
 
Fuente http://www.optimainfinito.com/2010/11/gtd-organizaciones-con-el-habito-de-recopilar.html

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