por Boris Matijas

 

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Boris Matijas

 

En toda organización es inevitable que surjan tensiones y confl ictos. Sin embargo, en las empresas familiares la  aparición de un conflicto familiar provoca una notable tensión y contribuye a enfrentamientos familiares que se viven muy mal.

Y la sucesión generacional es el proceso que multiplica la tensión emocional, haciendo que solamente tres de cada diez
empresas familiares superen este proceso con éxito.

Por esto, como decía Jaume Tomás Carulla, el experto asesor de las familias empresarias y miembro de la quinta generación de una gran empresa familiar catalana “Hablar de empresa familiar es hablar de sucesión: para que la  empresa que hoy es familiar lo siga siendo mañana, debe pasar inevitablemente por la sucesión de los líderes de una generación por líderes de una generación posterior de miembros de la familia. Por lo tanto, el objetivo de la sucesión es la continuidad.”

Un estudio realizado por Danny Miller y su esposa Isabelle Le Breton-Miller, investigadores de la Universidad de Alberta, destaca la continuidad, comunidad, conexión y comando, como los principales ingredientes para la longevidad de las empresas familiares.

La continuidad longeva es uno de los temas que más preocupan a los propietarios de las empresas familiares. Para
responder a sus inquietudes, los investigadores estadounidenses realizaron un estudio cuyos resultados apuntan a que
las empresas familiares de larga duración, primero se dedican a resolver los retos básicos derivados de la empresa y la familia, para después destacar en las prioridades que ellos llamaban las “Cuatro C”: Continuidad, Comunidad,
Conexión y Comando.

Tal como hemos recomendado en ocasiones anteriores, las estadísticas señalan que el 60 % de las empresas familiares
que desaparecen no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares.

Para reducir el riesgo de la aparición de conflictos de carácter familiar es necesario desarrollar una comunicación fluida,
frecuente y espontánea desde la infancia, que potencie unos vínculos fraternos fuertes y saludables que promuevan la
armonía y la generosidad, estimular y facilitar el desarrollo personal y profesional de la siguiente generación, promoviendo la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa, reconocer las cualidades de cada familiar, gestionar constructivamente las rivalidades y confl ictos familiares, y desarrollar las habilidades sociales y directivas.

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Según el artículo “Cómo preservar el capital en la familia empresaria”, elaborado por Josep Tàpies y Alfonso Chiner, de la Cátedra de Empresa Familiar de IESE, “la causa de muchos de los problemas que afectan a las familias empresarias se explican por centrarse en un único propósito: conservar el capital económico de la familia”. Para evitar estos  problemas, los académicos recomiendan elaborar un balance familiar que pueda mostrar el estado real de una familia empresaria y ofrecer ideas para gestionar y aumentar el patrimonio familiar, partiendo del desarrollo del capital humano e intelectual.

Los autores explican que el balance familiar pretende medir cómo una familia tiene organizados los activos humanos e
intelectuales de una empresa familiar. En otras palabras, se recomienda que, para gestionar bien los recursos, una familia deberá desarrollar sus activos humanos y no solamente los económicos.

La empresa ya no se considera solamente una sociedad de capitales sino también como una sociedad de personas. Las personas componen los activos humanos y los activos intelectuales, y sus bienes son producto del esfuerzo y el trabajo de las generaciones anteriores para desarrollar la empresa, sus productos o sus equipos de personas. Los activos humanos aglutinan todos los aspectos relacionados con los miembros de la familia. Y para evaluarlo hay que tener en cuenta sus características, su salud física y emocional, sus valores y su actitud.

Los autores del artículo concluyen que “sin capital humano, no hay familia” y para su gestión recomiendan:

• Cuidar del bienestar físico y emocional de cada miembro de la familia.
• Desarrollar y transmitir la cultura de esfuerzo y de trabajo como un valor clave de la persona.
• Lograr que cada familiar conozca el sistema de gobierno de la familia y su rol en el mismo.
• Desarrollar una mentalidad global e internacional.
• Interiorizar y desarrollar los valores familiares consensuados y declarados.

El deseo de crear y trasmitir la riqueza a las nuevas generaciones ha de ir acompañado por un plan compartido y
consensuado con toda la familia empresaria.

Por eso es necesario entender y cuidar la familia como un activo de la empresa; un activo cuyo valor se mide en el grado de unidad que se establece entre sus miembros.

Autor Boris Matijas. director de Comunicación Fundación Heres –  boris.matijas@fundacionheres.com

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