Pero hace unos años, tuve una experiencia que me puso en mi lugar. Mientras esperaba un ascensor, justo después de un curso, escuché algo que apagó el aplauso que todavía resonaba en mis oídos. Uno de los participantes le dijo a otro “Esa clase fue excelente, pero no voy a poder ponerlo en práctica”. El otro participante asintió, “Sí, fantástica. Pero no hay tiempo para eso donde yo trabajo”.

¿Dos casos raros? No lo creo. Desde entonces, he mantenido un ojo alerta al desaliento posterior a la clase. De hecho, he conversado acerca de este fenómeno con cientos de profesionales de la capacitación en los EE.UU., Canadá y Europa. Descubrí que es importante leer entre líneas en las evaluaciones, y consultar a los participantes acerca de los resultados probables de la capacitación.

La frase, “Excelente clase, pero…” podría transformarse en un mantra de nuestro campo.

¿Pero qué?

¿Porqué tantos participantes salen de un curso de capacitación y se encogen de hombros?

Una probable razón es que creen que están volviendo a su trabajo para encontrarse con un gerente desalentador, que no comprende o no aprueba la capacitación. Un lamentable ejemplo del cual me cabe cierta responsabilidad consistió en un programa de desarrollo profesional para desarrolladores de capacitación. Durante algo más de un año, en los ’80, 24 desarrolladores viajaron para asistir a talleres acerca de tecnologías y diseño pedagógico. Nunca, ni una vez, quisieron sus supervisores directos asistir, a pesar de que el otro capacitador y yo prácticamente se lo rogamos. Los resultados no deberían haber sorprendido a nadie. En los mejores casos, los participantes que volvían fueron ignorados. Y en otros, algunos fueron recibidos por un gerente que les sonrió con sorna y los mandó “volver al verdadero trabajo”.

El lamento del instructor

Sue Reynolds, del California Housing Partnership, expresó el típico lamento del capacitador. Ella capacita gerentes de proyecto de planes de construcción de viviendas para alquiler económico, en una serie de competencias, incluyendo administrar la agenda de las complejas tareas asociadas al proyecto. Algunos de los participantes nunca implementan los sistemas que aprenden porque cuando vuelven a sus agencias en la comunidad, reportan a ejecutivos que tienen otras prioridades y no están convencidos del mérito de tales sistemas.

Pero no tiene porqué ser tan lúgubre. Recientemente, un grupo de profesionales de capacitación del Harris Bank de Chicago estaban encantados porque su gerente y el superior de ésta se unieron al grupo para tomar una clase de dos días acerca de evaluación de necesidades.

Los Servicios de Capacitación Internacional (Worldwide Learning Services) de Motorola han demostrado el mismo tipo de compromiso para alinearse tras una política común, pero de una forma un tanto diferente. Al final de una clase de dos días para Motorola,. pregunté a los participantes qué obstáculos anticipaban y cómo podían ayudarlos sus gerentes a avanzar en las áreas incluidas en la capacitación. Sus comentarios sirvieron como punto de partida para una posterior reunión de gerencia.

 

 

Una gran clase de capacitación

A través de acciones y políticas de incentivos, una organización le dice a su gente qué es lo que le importa. Por ejemplo, una empresa que evalúa a los empleados de una central de atención telefónica de acuerdo con el número de llamados respondidos por hora, va a tener muchos problemas para convencerlos de que la satisfacción del cliente es una prioridad máxima.

La experiencia de Sears en su división de repuestos del automotor es un ejemplo clásico. Sears capacitaba al personal sobre ética y atención al cliente, pero también agregaba incentivos financiero por la venta de autopartes. Sears consiguió los resultados en los que estaba invirtiendo su dinero… y una cobertura desfavorable en los medios. Decidida a corregir la situación, Sears alteró los incentivos, enviando así un mensaje coherente.

Hace unos pocos años, estuve involucrada con una empresa que reorientó con éxito a su personal de ventas hacia la calidad, vía apoyo gerencial, capacitación e incentivos. Más tarde, la empresa deseaba utilizar un proceso similar en sus instalaciones de fabricación y solicitó mi colaboración. Pero cuando presenté la oportunidad de vincular los incentivos con resultados de calidad, los líderes de la empresa se resistieron. No estaban dispuestos a vincular el desempeño y la remuneración, ni siquiera por objetivos buscados y valorados. Esto no se había hecho nunca antes en la fabricación. Lo que ellos querían era una poderosa clase de capacitación.

Un ambiente de trabajo viciado constituye otro problema. Nada causa más agitación entre profesionales de soporte y capacitación en informática que una discusión acerca de en qué medida unas malas condiciones o herramientas inservibles  perjudican a la capacitación técnica. Cuentan historias acerca de software de capacitación instalado en máquinas sin la suficiente memoria, software con excelentes características que se infectan de virus, y capacitación acerca de software que a la gente “le va a encantar… cuando lo tengan”.

Una colega especializada en capacitación en ventas describe su experiencia dándose la cabeza contra la pared durante un curso acerca de un nuevo producto de alta tecnología. Durante la clase, impactó a los vendedores con las características, beneficios comparativos y compatibilidad con la línea de productos existente. Por un tiempo, se mostraron entusiastas. Pero pronto el entusiasmo se desvaneció. Planteaban “Nos gusta, pero ¿las oficinas de ventas van a recibir demos? La última vez, tardaron meses. Incluso cuando están disponibles, no tenemos presupuesto como para conseguirlos”.

Otro ejemplo de las consecuencias de un ambiente de trabajo problemático se refiere a la oficina de educación del condado. Cientos de maestros asistieron a clases sobre la Internet. La capacitación rebosaba de usos y prácticas aplicables para maestros de escuelas públicas. Desafortunadamente, la mayoría de ellos salían de las clases diciendo “La Internet es fantástica, y la clase fue excelente. Pero no puedo aprovechar nada de esto” ¿Porqué? Varios de los maestros no tenían computadoras. Algunos no tenían módems. Y casi ninguno tenía conexión telefónica en su aula.

Cuentas enhebradas

Otro comentario habitual entre participantes de una actividad de capacitación es, “Fue una excelente clase, pero no veo cómo se relaciona con la otra clase”. O “Me gustó la clase, pero es tal cual la que tuvimos sobre venta sin errores/estratégica/orientada al mercado”. La moraleja: El aprendizaje debe ser parte de un mensaje claro y coherente. A menudo no lo es.

Un colega de una empresa de informática describe su capacitación sobre ventas y marketing como “cuentas en una hebra”. Las cuentas son las clases individuales: la hebra es el programa asociado al puesto o la línea de productos. A medida que se crean nuevos cursos, se los agrega al final del “collar”. La relación entre las cuentas y la hebra es inconsecuente. El romper este modelo de oferta diferenciada es un portentoso desafío.

Las universidades ofrecen otro ejemplo. Habitualmente, los profesores son “dueños” de sus cursos, concentrándose en ellos más que en la relación que existe entre éstos. La mayoría de las veces, los diferentes departamentos no integran los cursos y programas. Esto también se da en la capacitación empresarial y estatal.

La forma en que se perciben algunos puestos puede ser también un obstáculo para la transferencia de capacitación. En tales casos, los participantes pueden pensar “Habrá muchas ideas buenas en la clase, pero no se refieren a mi trabajo”. He escuchado esto de gente que entrena cajeros de banco, gerentes y muchos más.

 

 

Con los cajeros, el problema es una dicotomía entre la atención y las ventas. Las instituciones financieras tienen una larga  tradición seleccionando cajeros por su habilidad para suministrar atención al público directa, capaz y responsiva. Pero están teniendo lugar cambios desvastadores en la banca. Más y más soporte y atención al cliente se manejan electrónicamente y por teléfono. En California, están desapareciendo las sucursales bancarias. Cada vez más se espera que los cajeros que quedan en la banca minorista traten directamente con los clientes, pero con un énfasis en las ventas.

Los gerentes de todo tipo de negocios también están experimentando roles cambiantes, a medida que los paradigmas del liderazgo cambian, desde un enfoque de “órdenes y control” al de “nutrir y orientar el conocimiento de los empleados”. Hay miles de cursos para gerentes acerca de empowerment, trabajo en equipo, etc., pero las expectativas de producción y valoración no se han actualizado. Los gerentes asisten a este tipo de clases, pero durante los intervalos reciben sus e-mails y su correo exhortándolos a lograr objetivos de producción.

Ho-la?

Este es un típico caso, en el cual un ejecutivo de una gran empresa llama a un consultor en capacitación para asistir en la reorientación de profesionales de Recursos Humanos y de Capacitación hacia nuevos roles y disposiciones.

Consultor: Qué bueno que llamó. Qué es lo que tiene en mente?

Interlocutor: Es nuestra conferencia anual de educadores, y nuestro tema es El Desempeño en el Siglo XXI. Lo escuché cuando habló en Atlanta el año pasado y pensé que podría arengar a nuestras tropas. Sería un espacio de 90 minutos”

Consultor: Puede darme una idea de cuál es la dirección hacia la que están tratando de orientarlos?

Interlocutor: Claro! Una nueva estrategia para una mayor vinculación con resultados de negocios. Esto quiere decir cambiar de la capacitación al desempeño, lograr que nuestra gente se comprometa con la evaluación y valoración de necesidades, y concentrarnos en lo que es necesario para ayudar a nuestros empleados a desempeñarse mejor. Sin duda comprende a lo que voy”.

Consultor: Lo comprendo, y estoy de acuerdo. Puede decirme que más están haciendo para lograr ese cambio, además de mi presentación? Hay algo que ya esté en marcha para reflejar las nuevas prioridades?

Interlocutor: Todavía no. Quizás ponga un comité a trabajar en eso. Creo que un buen lugar para empezar sería su presentación, y después quizás un taller sobre evaluación de necesidades. Cuál es su número de fax así podemos arreglar esto?

Para esta misión, el interlocutor ( y su organización) necesita una estrategia que utilice un sistema del tipo solución, en el cual la capacitación efectiva es un elemento crucial, pero no aislado, y en el cual las presentaciones y la capacitación deben ser precedidos por nuevos incentivos, programas de reconocimiento, descripciones de puesto y procesos de trabajo. La ironía es el intento del interlocutor de comenzar con un evento aislado de capacitación, cuando su objetivo es motivar a los profesionales para que dejen de utilizar eventos aislados de capacitación.

Existen muchos costos relacionados con la tendencia a simplemente tirarles capacitación a las personas sin fijarse en el contexto global en el que está inserto su trabajo. Algunos costos obvios son la incapacidad de influenciar los resultados de los negocios, y el desperdicio de oportunidades y recursos. Cuando incluso el gobierno federal está midiendo y exigiendo resultados financieros, la capacitación puede permitirse remolonear?

Cuáles son los resultados sobre la gente de una capacitación fuera de línea? La respuesta: cinismo. Debido a que la mayoría de los participantes tratan de conectar lo que se les enseña con lo que han experimentado y esperan experimentar en el trabajo, muchos de ellos se vuelven cínicos. En tales casos, se mofan, en formas encubiertas o descubiertas, de la capacitación, entendiéndola como nada más que una exhibición pública; les falta el compromiso organizacional que debería manifestarse en el apoyo del nivel de supervisión, incentivos, herramientas y diseño de las tareas. Admiten que fue una excelente clase, un evento bien realizado o un espectáculo interesante. Pero cuando se les da tiempo para reflexionar, su reacción es de irritación.

El cinismo de los participantes tiene tres blancos: el tema, la organización, y la capacitación. El cinismo acerca del tema se expresa algo así como “El tema de moda”. Recuerdo a un amigo en el gobierno que describía una increíble serie de clases obligatorias acerca de materiales peligrosos, trabajo en equipo, etc. Yo asentía comprensiva mientras él se burlaba de los temas. Pero considerémoslos. Deberíamos saltearnos la capacitación sobre temas de seguridad? Él se burlaba de los temas porque la capacitación no era reforzada.

El cinismo acerca del buen juicio de las organizaciones está generalizado. Un especialista en capacitación para una gran empresa de informática dice “Cada primavera pasa lo mismo. Alguna iniciativa nueva. Calidad orientada al mercado. Teamwork. Empowerment. La oficina virtual. Lo que venga. Se nos dice que preparemos un curso, un curso verdaderamente fuerte. Y ya está. Como si un curso fuera a cambiar la cultura de la empresa. Viven en una nube de sueños, en las altas esferas?”

Un coordinador de capacitación comentó a un grupo de colegas que había sido llamada a la oficina del gerente de planta. Le preguntó “Para cuándo puede organizar una clase sobre diversidad? Quiero algo acerca de los libros ya mismo?” Cuando intentó profundizar acerca de los motivos por los que quería la clase y qué es lo que haría para apoyarla, él dirigió su atención al problema de encontrar un proveedor, y rápido. Lo que me sorprendió no fue la historia, sino que estuviera tan dispuesta a contarla, considerando que la gente que la rodeaba conocía a ese gerente. Dijo que su experiencia no era nada especial. Ella y sus colaboradores esperaban que la empresa y sus líderes se comportaran en beneficio de la opinión pública, no del desempeño. El cinismo de éstos alimentaba el de ella.

Años de capacitación privada de apoyo han creado una nueva vertiente en nuestra profesión. Una amiga mía trabaja en una empresa con cientos de profesionales asociados a muchas unidades de negocios. La industria en crecimiento en este momento en su comunidad de capacitadores es el marketing. Los especialistas en marketing para capacitación están tratando de revertir años de cinismo y resistencia acumulados con campañas de publicidad electrónicas, sorteos y premios. “Venga a clase y llévese una remera gratis”. “Qué le parece una agenda diaria gratis”. No se consigue la respuesta esperada? “Y qué tal una agenda electrónica?”

Cómo Revelar            las barreras He aquí una evaluación de necesidades con preguntas diseñadas para identificar obstáculos potenciales para la transferencia de capacitación y optimización del desempeño.   ¨Los participantes y los gerentes saben qué es lo que aportará la capacitación? ¨Los participantes y gerentes colaboraron en la definición de la orientación de la capacitación? ¨Los participantes desean obtener esta capacitación? ¨Los gerentes desean enviar a su personal a la actividad de capacitación? ¨Existen ya cambios en las expectativas de trabajo que impulsen a los participantes a utilizar lo que aprendan en la actividad? ¨Estas expectativas se han transmitido a los participantes? ¨Los gerentes conocen lo suficiente sobre la capacitación como para discutirlo con los participantes? Para actuar como apoyo posteriormente? ¨Están disponibles las herramientas y tecnologías adecuadas en los puestos de trabajo? ¨La actividad presentará un mensaje paralelo al de otros cursos? ¨Los cursos similares en el pasado han sido apoyados por la organización? ¨La alta gerencia hizo algo para demostrar que apoyan la capacitación y sus resultados esperados? ¨La cultura de la organización alienta a los participantes a utilizar lo que aprenden en la capacitación? Si no, qué es lo que interfiere?

Qué se puede hacer Qué es lo que puede hacer un profesional de la capacitación? El marketing o los cursos obligatorios pueden mantener alta la asistencia, pero también tienden a mantener el cinismo y la necesidad de incentivos adicionales cada vez mayores. Es mejor utilizar un enfoque tendiente a reforzar la conexión entre la capacitación y el contexto dentro del cual trabaja la gente, y también entre la capacitación y el desempeño. He aquí algunas maneras de vincular dichos elementos Análisis previo. Solicite a los participantes y gerentes que analicen su entorno laboral y a sí mismos antes de la capacitación. Los gerentes deben ser conscientes de cualquier obstáculo, incluyendo su propio concepto de la capacitación , antes de enviar a la gente a un curso. Solicite a los gerentes que reflexionen acerca de la inclinación y predisposición de los empleados, y si han sido preparados para la capacitación. Una respuesta negativa a cualquier ítem de la Tabla 1 en la página 21 (pg. 4 de la presente) sugiere que quien la responde puede no estar lo suficientemente preparado para la capacitación. Puede también llevarse a cabo una evaluación de necesidades con preguntas diseñadas para identificar obstáculos potenciales a la transferencia de capacitación y la optimización del desempeño. En el recuadro “Cómo Revelar las Interferencias” se sugieren algunas preguntas en las cuales una respuesta negativa significaría una señal de alerta. El propósito es ir más allá de una afirmación generalizadora acerca de “problemas en la organización” hacia una comprensión e identificación más precisa de los factores de una posible falta de apoyo a la actividad de capacitación.

Ann Leon, de Planeamiento de Competencias, IBM, describe algunos obstáculos en el caso de fuerza de ventas. A pesar de que son muchos los factores que contribuyen hacia objetivos críticos (tales como el compartir el conocimiento y nivelar las capacidades), la gente de ventas a menudo señalan como obstáculos la ausencia de incentivos para equipos y de bases de datos automatizadas. Leon y sus colaboradores están reconociendo dichas barreras y aumentando la capacitación con herramientas de soporte y otras acciones. Revelar las interferencias permite a los profesionales de la capacitación utilizar soluciones concentradas en un objetivo específico. Esto no es fácil de promover en una organización, pero puede suceder y de hecho se hace, como lo ilustra la iniciativa de IBM.

Es incluso un desafío mayor cuando las empresas con clientes y proveedores dispersos geográficamente se ven envueltas en situaciones desconocidas cuando no pueden  evaluar o tratar los obstáculos. La gente que asiste a la capacitación puede venir de cualquier lado, con interferencias y apoyo profundamente diferentes., Generalmente, los capacitadores externos se sienten menos preparados que los internos para superar los obstáculos de una empresa. Aunque cualquier instructor puede ser capaz de tratar diversos niveles de capacidad e intereses, nadie tiene los brazos tan largos como para alcanzar todas las unidades y organizaciones a las que van a regresar los participantes.

Los ítems en la Tabla 1 y 2 son una manera de pre-calificar a los participantes y asistirlos para que obtengan lo más posible de la actividad de capacitación.

Establecimiento de relaciones de colaboración. Es importa “asociarse” con los especialistas en management, recursos humanos y desarrollo organizacional, y con profesionales de la capacitación internos y externos, para obtener diferentes entidades en una organización y coordinar con colaboradores de otros campos ajenos a la capacitación. Cómo puede el empowerment, la apreciación de la diversidad, o las formas de trabajo virtual tener éxito sin la cooperación de los recursos humanos, la eficacia organizacional, y la tecnología de la información? Y eso por nombrar sólo algunos “socios” probables. La gente que controla la adjudicación de recursos tecnológicos, descripción y selección de puestos, desarrollo gerencial, o programas de reconocimiento e incentivos saben una parte de lo que es necesario para alinear la capacitación con los objetivos de la organización.

Los esfuerzos para facilitar este tipo de colaboración están en marcha en diversas organizaciones. La Guarda Costera de los EE.UU., por ejemplo, ha establecido una unidad de tecnología de desempeño. Su propósito es evaluar los obstáculos y asegurarse que un enfoque inter-funcional produzca resultados. El Grupo de Competencias Organizacionales de Amoco es otro ejemplo. En Amoco, la educación y la capacitación conforman una de las unidades, o competencias, que colaboran al servicio de los resultados de la línea.

Durante la capacitación, es importante incluir cierta discusión acerca de las interferencias y la transferencia de capacitación. A menudo, los profesionales de la capacitación no preparan a los participantes para el mundo real en el que intentarán utilizar lo que aprendieron en clase. Los instructores deben trabajar sobre las barreras de desempeño en el entorno que pueden controlar, su clase. Pueden compartir datos de las evaluaciones de necesidades acerca del análisis de obstáculos ocultos, y ofrecer maneras de superarlos.

Los capacitadores pueden también debatir con los participantes las posibles objeciones de gerentes y compañeros de trabajo. Los participantes pueden practicar sus respuestas. En otras palabras, los instructores pueden vacunar a los participantes contra pensamientos, palabras y actos que establecen resistencia. Pueden compartir sugerencias de los participantes que lograron transferir lo que habían aprendido en la actividad de capacitación y que encontraron enfoques exitosos para obtener más recursos informáticos, apoyo del nivel de supervisión, etc.

He utilizado una cinta de audio acerca de un caso ficticio con cientos de profesionales de la capacitación para demostrar lo que no debe hacerse. Es algo así:

Un ejecutivo llama a una gerente de capacitación a su oficina. El ejecutivo acaba de volver de una conferencia y está ansioso por desplegar una nueva idea ante 175 gerentes y supervisores. Está seguro de que su idea, el liderazgo herbal, tiene mucho que ofrecer a su gente. Le gustaría reunir a su grupo con una clase de liderazgo herbal durante los próximos meses y quiere “algo potente que aproveche todos los ejercicios de aprendizaje adulto en los que puedan comprometerse con los conceptos”. La especialista en capacitación pregunta cuándo querría comenzar la actividad y agrega que debido a que un curso reciente sobre diversidad sacó a la gente de su lugar de trabajo, el ejecutivo puede encontrar cierta resistencia. Éste está dispuesto a posponerlo momentáneamente, pero urge a la especialista a organizar la clase. Ésta asiente.

 

Con demasiada frecuencia, los profesionales de la capacitación no preparan a los participantes para el mundo real.

La gente tiende a contener la risa mientras escuchan el cassette. Dicen que el capacitador está motivado para preparar la clase acerca de liderazgo herbal sin preguntar demasiado. También notan que ella no está haciendo lo correcto, y agregan que la organización rutinaria de capacitación es probable que moleste a gerentes y supervisores más que impulsarlos a adoptar un estilo más participativo . Comentan que la clase de liderazgo herbal, en sí misma, no puede generar un cambio cultural de tal magnitud.

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