Por Josep Tàpies

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Tapies 02Por Josep Tàpies

En un post anterior hemos hablado del por qué un consejo de administración. Allí mencionamos razones como el sentido de legado (stewardship) y la rendición de cuentas (accountability) como razones fundamentales por las cuales convenía tener el órgano de gobierno que ocupa a esta serie.

Hoy me gustaría desarrollar el Para qué tener el consejo. Para tener un consejo, a veces las razones de negocio se ven claras, y a veces no, ya que se suele argumentar que restaría agilidad en las decisiones y supone un coste elevado. Pero la contrapartida es equivocarse  solo. ¿Alguien quiere cuantificar este coste?

Hay razones emocionales como el miedo a compartir el poder, a enseñar las propias flaquezas, a trasladar al consejo las rencillas familiares, a no saber hacerlo funcionar bien y otras muchas que actúan como freno a la hora de establecer el consejo. Son razones entendibles pero poco válidas.

En nuestra opinión, las empresas familiares que quieran tener éxito necesitan establecer un consejo de administración dedicado princi­palmente a los temas relevantes y estratégicos de negocio. El coste de no hacerlo siempre suele ser alto en términos de pérdida de ca­pacidad competitiva, déficit de capacidades directivas, confusión en los procesos y mayores disensiones en la familia.

Sin ánimo de ser exhaustivos estas deberían ser algunas de las tareas en las que debería ocuparse un consejo de administración:

  • Establecer las líneas estratégicas de la compañía. Aprobación de las estrategias generales de la sociedad.
  • Proveer el liderazgo necesario para ponerlos en práctica.
  • Supervisar el desempeño de los directivos.
  • Supervisar la gestión del negocio.
  • Rendir cuentas de su labor ante los accionistas.
  • Nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los más altos directivos de la sociedad.
  • Identificación de los principales riesgos de la sociedad e implan­tación y seguimiento de los sistemas de control internos y de in­formación adecuados.
  • Determinación de las políticas de dividendos, información y co­municación con los accionistas.

La ausencia de una estructura directiva clara y de un consejo que pueda tomar distancia respecto de la gestión del día a día de la empresa y que pueda pensar sobre la estrategia, suelen convertirse en fuente de problemas para la propia familia.

Cuando una empresa familiar ha crecido por encima del estadio don­de ya no existe una clara identidad entre miembros de la familia ges­tores y familiares solo propietarios, tiene todo el sentido establecer una división formal entre lo que es gobierno de la empresa y lo que son las deliberaciones propias de la familia, los asuntos de la familia.

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Unos buenos sistemas de gobierno en la empresa familiar –en sus dos vertientes de familia y de negocio– contribuyen a que la empresa pueda funcionar mejor para alcanzar sus objetivos porque:

  • Clarifican los roles, los derechos y las responsabilidades de todos los implicados.
  • Motivan a todos –familia, accionistas, administradores, ejecuti­vos, empleados– a actuar con responsabilidad.

Resumiendo el para qué básico sería para cumplir con el concepto de legado, fin último de toda empresa familiar.

Autor Josep Tàpies

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