por William Steinwascher

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En mi entrega de hoy deseo plantear uno de los retos más importantes que tiene que superar la empresa familiar es el desarrollo del talento humano, tanto para la continuidad del negocio como para su crecimiento. El talento humano es un recurso estratégico que no se puede comprar entre un catálogo de profesionales o que puede encajar perfectamente en la arquitectura organizacional. El talento humano en una empresa es un recurso estratégico que se construye a través de los años a través del aprendizaje y de la interacción de los empleados. No sólo está conformado por las personas, sus estudios y experiencias profesionales, sino también por la cultura organizacional, las dinámicas organizacionales y por el conocimiento colectivo.

En las empresas familiares el talento humano se constituye por empleados y familiares, y este aspecto tan poco desarrollado por los empresarios es un componente para la competitividad y sostenibilidad de la empresa, tanto en lo relacionado a su posición competitiva y oportunidades de crecimiento dentro del mercado, como en lo relacionado a la sostenibilidad y transferencia del liderazgo futuro.

Los directivos de empresas familiares deben abordar tanto el desarrollo del talento humano que se conforma por miembros de la familia como el talento que proviene de empleados ajenos a la familia. Una de las columnas vertebrales en la formación del talento humano es el desarrollo de un plan de carrera para todos los empleados que se consideren importantes en los planes futuros de la compañía, donde se abordarán temas como perfil del puesto, habilidades a desarrollarse, programas de capacitación, programas de selección y contratación, medición del desempeño y esquemas de compensación, los que deberán desarrollarse y aplicarse para el personal de la empresa familiar, externo como familiar.

En primer lugar, la definición del perfil de puesto es un ejercicio que requiere que el director de la empresa familiar tenga claro los objetivos de largo plazo de la empresa y las fortalezas y debilidades que tiene su compañía para enfrentarse a las amenazas y debilidades del entorno, como a las fortalezas de sus competidores. También debe anticipar las opciones de crecimiento que tiene la empresa familiar, tanto en la dirección del crecimiento como en la forma de este. Con esta información el directivo puede identificar las funciones más importantes que se necesitarán desarrollar, la manera en que se agruparán estas funciones en una tentativa estructura organizacional, definirá los puestos de mayor jerarquía, sus responsabilidades, actividades y logros esperados. Para los miembros de la empresa familiar esta es una oportunidad para que puedan con mucha anticipación prepararse para los puestos que la posición podrá ofrecer. También es una forma en la cual el directivo o generación a cargo puedan evaluar la cantidad de personal externo que necesitarán formar o contratar para las futuras posiciones.

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Las habilidades y conocimientos necesarios para el puesto conforman el segundo elemento del plan de carrera. La generación a cargo tendrá tiempo para evaluar las formas y lugares más apropiados donde los sucesores y empleados podrán desarrollar estas habilidades. Con respecto a los sucesores, estas habilidades y conocimientos se pueden desarrollar dentro y fuera de la empresa familiar, en el caso de los empleados ajenos a la familia ellos tendrán que desarrollarlas como parte de su proceso de madurez en la empresa familiar. Cuando los miembros de la siguiente generación pueden desarrollar habilidades y conocimientos estratégicos fuera de la empresa familiar logran su éxito con base a su propio resultado en un ambiente ajeno al control familiar. Aprenden a trabajar con base a resultados, a recibir órdenes y a crecer por desempeño, vincularse con otros empleados como iguales, y también sobre la dinámica comercial, operativa y laboral de otras empresas y mercados. Esto facilita que al integrarse a la empresa familiar puedan ser reconocidos por sus méritos fuera de la protección familiar.

A continuación, la selección y contratación de personal con base a un plan de carrera facilita la búsqueda del perfil apropiado para el puesto. El ideal es que miembros de la familia interesados en las posiciones puedan concursar con externos a las posiciones vacantes y esta posición sea ocupada por el candidato más apropiado. No persigo sugerirle a ningún empresario que deje de contratar a su hijo, sino que se preocupe en que su hijo se prepare con anticipación para esas posiciones y sea uno de los mejores candidatos, para que el familiar a cargo de la empresa pueda flexibilizar el proceso de selección si lo considera necesario. El objetivo es poder contratar a un candidato que cumpla con el perfil y tenga el compromiso e interés de permanecer en la empresa familiar.

La cuarta área a considerar en el plan de carrera de una empresa familiar es la evaluación del desempeño. Para poder evaluar apropiadamente el desempeño de sus empleados y ejecutivos, el empresario familiar debe haber previamente definido sus objetivos y haberlos desagregado en metas específicas por áreas y escalonadas en diferentes momentos en el tiempo. Es importante que las metas sean planteadas con los empleados de acuerdo a sus capacidades y circunstancias, y que sufran el menor cambio posible. Ante cambios en el entorno, los cambios de metas deben responder a cambios a las estrategias y no a cambios en los medios. Los empresarios familiares deben apoyarse en un consejo de administración o un equipo ajeno a la familia y a la empresa para evaluar a su equipo directivo de más alto nivel y que la evaluación del desempeño sea lo más objetiva posible.

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Finalmente, la compensación es un tema que muchos empresarios dejan abierto, tanto para los empleados como para los familiares. Contar con un sistema informal de sueldos y bonos, prestaciones, horarios y programas de ascensos genera un ambiente de injusticia para los empleados y familiares. Los directivos en las empresas familiares deben ser conscientes que compiten con otras empresas, de mayor o menor tamaño, y no sólo por el mercado, sino por retener al mejor talento. Los empleados no son recursos fácilmente reemplazables, y cuando son despedidos se pierde mucho del conocimiento de la empresa que es difícil y costoso reponer. Es importante trabajar en aspectos remunerativos fijos y bonificaciones variables competitivas y alcanzables, pero también en aspectos cualitativos como son beneficios y posibilidades de crecimiento. Esto permitirá que muchos empleados y familiares quieran mantenerse dentro de la empresa familiar indefinidamente, y que la percepción con respecto a la política de remuneraciones sea clara y transparente.

En conclusión, desarrollar un plan de carrera le va a ahorrar a los empresarios familiares mucho dinero y esfuerzos por contratar y mantener a los mejores empleados y poder llevar a cabo un plan de sucesión exitoso. También facilita que sus sucesores tengan el apoyo de un equipo de empleados que reconoce sus logros y su crecimiento dentro la empresa. La empresa y el sucesor contarán con el talento humano, el conocimiento y la confianza necesaria para el relevo generacional. Y por último, ahorrará muchos problemas de despido, robo y fraudes, y rotación de personal.

Quedo a sus órdenes para comentarios y discusiones con respecto al proceso de sucesión en su empresa familiar.

William Steinwascher

william.henry@itesm.mx

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