por Francisco Lehmann

Los estilos gerenciales no son en sí mismos ni buenos ni malos. Lo que sí es recomendable es que tu propio estilo esté en concordancia con el estilo de la gente que trabaja con vos ya que, si así no fuera, te resultará difícil manejar adecuadamente a tu gente. Como la interacción es la base del trabajo gerencial, este post está orientado a reflexionar sobre tu estilo de dirigir y la concordancia con lo que esperan tus colaboradores.

En cualquier organización un gerente descubre que existen dos factores que varían independientemente el uno del otro. El primero, es su estilo natural que tiene dentro de la dimensión “laxo-estricto”. El segundo refleja la preferencia predominante que sus subordinados tienen por el ambiente “laxo-estricto”. Estos dos factores pueden juntarse dando como resultado una sinergia casi perfecta, o que se presenten desarticulados y causen entonces una perturbación que resulte casi imposible administrar la situación.

Con este material tenés la oportunidad de explorar las posiciones que existen dentro de tus propias circunstancias y el grado de ajuste que se da entre vos y tu gente. A partir de lo que encuentres en este análisis, podrás diseñar un plan de acción para mejorar tu administración.

Tu estilo gerencial
En el ejercicio siguiente encontrarás una sencilla prueba que ofrece marcadores de expresión de tu propio estilo. Completá el cuestionario tildando en una de las cinco columnas, lo que creas que refleja tu posición personal entre los dos enunciados. Por ejemplo, si estás completamente de acuerdo con el enunciado que aparece en el lado izquierdo, poné la marca en la columna de la izquierda. Si no podés decidirte por ninguno o los compartes por igual, poné tu marca en la columna central.

Entre las influencias más importantes sobre el estilo administrativo de una persona, se encuentran tus sistemas de valores, tu manera usual de tratar a los demás y tu necesidad de seguridad. Si bien cada persona puede actuar con flexibilidad en la manera como se comporta con otros, cuanto más tiendas a ubicarte en los extremos, menos capacidad tendrás para poder adaptar tu estilo administrativo a diversas personas y situaciones. Así, de acuerdo a la puntuación que obtengas, podrás caracterizar los distintos estilos gerenciales que encontrarás definidos más abajo

Decodificadores

• Si tu puntuación es inferior a 25, tu estilo gerencial es el Imperial. Sos el emperador. En tu equipo se hace lo que decís.  Estás convencido de que tenés muy claro lo que hay que hacer para conseguir los resultados que has comprometido y en ese devenir, tus colaboradores, deben desempeñar el rol que le asignas y no deben pensar demasiado. Vos sentís que tenés la profunda responsabilidad de que las cosas  salgan como las has planificado tanto para vos como para ellos.
• Si tu puntuación está entre 25 y 40, tu estilo gerencial es el Presidencial. Vos sabés que no se te ocurren todas las ideas y que vos no sos el único que piensa en el negocio. Pero, como vos mismo solés decir, podés hacer que todo se detenga y que cuando se trata de tomar decisiones, sos vos el que tiene que tomar las difíciles en salvaguardia de los intereses de la empresa.
• Si tu puntuación está entre 41 y 60, tu estilo gerencial es de Primer Ministro. Sos agudamente consciente de las complejidades de los propósitos y de las interpretaciones. Sabés que es necesario que otros asuman partes considerables y significativas de la responsabilidad total. Tenés que consultar con tu “gabinete ministerial” y tenés que confiar en un número considerable de personas, tanto para contribuir como para transmitir con confianza sin que vos tengas que meterte a supervisar cada acción directamente.
• Si tu puntuación está entre 61 y 80, tu estilo gerencial es de Embajador. Aunque reconocés los principios de tu responsabilidad y la naturaleza de tus objetivos y políticas, sabés que necesitás el apoyo y la asociación activa, enérgica e inteligente  y el compromiso de quienes te rodean, si querés que el trabajo resulte como se ha previsto.  Sabés que has armado un buen equipo y por lo tanto cuestionás, creás comisiones, delegás y esperás que cada una de las personas que trabajan con vos den lo mejor de ellas mismas.
• Si tu puntuación está entre 81 y 100, tu estilo gerencial es de Consejero.  Creés en la gente, en sus capacidades, en su integridad y su lealtad y en su preocupación  por desempeñarse al máximo de sus capacidades. Puesto que has armado un equipo excelente, son personas con mucha capacidad y en todo momento las invitas a que contribuyan con sus aportes. Las considerás amigos y colegas. Crees que el éxito solo lo lográs con todo tu personal.

Con los resultados que hayas obtenido, vale la pena reflexionar lo las probables implicancias de tus conclusiones sobre vos y tus subordinados. Y para ello vale la pena considerar cómo reacciona cada uno de tus colaboradores frente a tu estilo.

El estilo de tu equipo
En principio hay que ver qué debe hacerse sobre todos ellos como grupo y luego sobre cada uno de ellos por separado. No todos tus colaboradores responderán de manera similar a tu estilo de dirigirlos.

En el segundo ejercicio que te propongo y que encontrarás más abajo, marcá tu evaluación acerca de dónde crees que se encuentran como grupo. Sumá las puntuaciones y luego multiplicá tu puntuación por cuatro. A continuación compará la puntuación que obtuviste en el primer cuestionario, con la que has obtenido referente a tus empleados.

Si entre las dos calificaciones  hay diez puntos o menos, no debieras tener problemas para acoplar tu estilo gerencial con el de tu equipo. Probablemente habrás escogido muy bien a tus colaboradores y tener un estilo de total apertura para que sea posible que ellos se expongan y den todo de sí. Si la diferencia es de más de veinte puntos, entonces tenés problemas. Pero recordá que el problema es tuyo, no de ellos. Como gerente, considera que corresponde a tu responsabilidad ordenar la potencialidad de tu equipo para llegar a conseguir los objetivos.

El estilo individual de sus colaboradores
Sugiero que consideres que los objetivos personales de todo empleado tienen dos aspectos que deben observarse:

1. El objetivo de Auto mejoramiento. El empleado responde a los incentivos de su empleador, busca obtener recompensas  o de avanzar mediante su esfuerzo en el trabajo y asume riesgos consigo mismo, que considera convenientes, para lograrlo.
2. El objetivo de Autoprotección. Tiene que ver con la defensa  de la seguridad personal y el temor al fracaso; de allí es que “asume los riesgos que considera convenientes”. La persona busca defender su posición actual y garantizar su ingreso, y a lo largo del proceso puede parecer relativamente indiferente a los incentivos externos.

Imagina una gráfica bidimensional en la cual los motivos de automejoramiento se ubican sobre un eje y los autoprotección sobre otro. Con ello divides la escala en nueve grupos para llegar a la caracterización de los colaboradores determinada por su motivación. Esto aparece en el cuadro siguiente gráfico

• El Zángano. Representan una pérdida completa para la empresa. No muestran interés alguno por el otro ni por los incentivos monetarios, o de otro tipo que puedas ofrecerles. Tampoco se molestan por ser vistos de esta manera. Tan pronto como reconozcas su condición y que hayas considerado el por qué de su razón de actuar, si no logras una pronta respuesta positiva, debieras tener en cuenta su más pronta desvinculación ya que ellos producen un daño incalculable en el espíritu del equipo.

• La Mula. Ellos quieren responder a su estímulo, pero carecen del impulso y entusiasmo necesarios para hacerlo. Una vez que logres su atención, podrían obtener cierto impulso para la acción. Si esto se da deberás tener en cuenta la consiguiente perspectiva de hasta dónde y en cuánto tiempo pueden llegar producir el cambio necesario. En estos casos —y esto los manuales de recursos humanos no lo dicen— debes considerar  si la organización tiene ése tiempo para esperar la adaptación. Caso contrario el fracaso de esos empleados se convertirá en tu propio fracaso y habrá sido tu responsabilidad no haberlo advertido.

• El Escorpión. No sólo no quieren contribuir con la empresa. No les importan ni los incentivos ni los intereses que tengas, en cambio se preocupan al extremo por sus intereses y necesidades personales. “Pícalos” antes de que suelten su veneno en tu contra. Estos suelen ser casos que devienen de Zánganos o Mulas con larga data en la organización y que han sido desatendidos u olvidados en un rincón y que son identificados por un nuevo gerente en el momento que se hace cargo de la estructura donde ellos se encuentran.

• El Artesano. Personas que consideran el empleo como la oportunidad de hacer algo que de todas maneras querrían realizar, necesiten el dinero o no. Han determinado sus estándares y son perfeccionistas. Alcanzarán sus objetivos, aunque no necesariamente ayuden a que logres  los tuyos. Suelen necesitar hacerse notar. Disidentes, si las acciones no se encuentran encuadradas dentro de sus propias necesidades, no contribuyen a la unidad de criterio y mucho menos a una prolija administración.

• El Explorador. Son abiertos y generosos. Poseen auto motivación y no suelen ser “ruidosos en sus logros”, se someten a las necesidades de la compañía y responden a las exigencias de ella. Son un verdadero activo para cualquier organización: siempre están preparados para lo que venga.

• La Araña. Se encuentran típicamente metidos en lo profundo de la organización. Son productivos y gozan de su posición. También conocen sus limitaciones. En condiciones estables prosperan y engordan y seguramente “una escoba nueva” los barrería rápidamente. Con frecuencia uno ni se entera de que están trabajando, hasta el momento en que se van.

• El Jefe Indio. Son llamados así en alusión a aquellos caciques que se lanzaban a buscar la victoria sin preocuparse por los riegos. Sus objetivos son la diversión, la fama y la fortuna; necesitan del éxito y sus símbolos. Responden mejor a objetivos muy directos y explícitos.

• El Calculador. Estos evitan los grandes riesgos. Requieren retroinformación y necesitan que los dirijan con un liderazgo muy positivo. Si creen que sus espaldas están bien guardadas, se lanzarán tras la presa como el Cacique Jerónimo.

• El Jugador. Estos lo quieren todo y trabajan con tenacidad para asegurarse de que van a lograr los objetivos propuestos. Un ejemplo es el vendedor óptimo, aquel a quien los clientes insisten en ver personalmente. Manipulan al jefe, al igual que a todos los demás. Necesita el poder y los símbolos del éxito aunque no los cambiarán por su lealtad.

Algunas pistas para un ajuste de estilos
No existe un ajuste total fácil entre la dimensión laxo-estricta de la gerencia y los tipos de colaboradores. Pero como regla general, cuanto más motivado se encuentre el empleado (por cualquier razón: logro o autodefensa), menos estricto será el estilo necesario para administrarlo y dirigirlo.

De este modo, el zángano apático necesitará mucha dirección. Si puedes lograr algo con él, será el súbdito natural del Emperador. En el otro extremo, el Jugador no daría lo mejor de sí, si tuviera tanta supervisión; se le puede manipular pero si no siente que está participando en la administración de su parte de la organización, muy pronto empezará a buscar en otra parte la manera de crear su propia esfera de influencia.

En síntesis, conviene que que te hagas las siguientes preguntas: ¿Cómo se relaciona mi estilo gerencial con las personas que tengo que administrar? ¿ Se ajusta a ellas? Las respuestas, tus respuestas, te ayudarán encontrar un camino para resolver los problemas interpersonales que como gerente tenés que confrontar en el proceso de establecer las relaciones con tus colaboradores y lograr los objetivos.

Autor Francisco Lehmann

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