por Andrés Hatum

Mucho se ha hablado de las motivaciones de los empleados y los tipos de motivación que existen. También se ha estudiado el rol de los gerentes con el fin de mantener motivado a su personal. Sin embargo, la crisis que vivió la Argentina a fines del 2001 representó un desafío tanto para los investigadores del tema como para los propios managers que tienen que confrontar una nueva realidad empresarial.

La necesidad de reducir gastos para sobrevivir después de la debacle en la economía del país, requirió de los ejecutivos argentinos el uso de las más variadas técnicas recomendadas por los libros de management: delayering, restructuring, outsourcing y, lay-off (si, despidos). Si además le agregamos reducción de sueldos, la motivación de los empleados termina muy deprimida, sin hablar del estrés generado durante el período donde todos estos procesos se han puesto en práctica.

La pregunta es ¿cómo lograr niveles óptimos de desempeño y motivación cuando los recursos son escasos? y, ¿cómo motivar en tiempos de crisis?

Algunas empresas, una vez que redujeron su personal buscando la minimización de los costos sin afectar eficiencia, intentaron transmitir seguridad a los empleados, como una forma de reducir el estrés que provocaron los abruptos cambios.

Otra amenaza para muchas empresas es la posibilidad de que los buenos profesionales emigren. En este caso, la opción que buscaron las compañías para retenerlos fue la formación. Empresas que antes se mostraban reticentes a pagar programas ejecutivos, han tomado la decisión de ofrecer estas posibilidades a sus ejecutivos más valiosos. “Nuestra visión es que la crisis va a pasar y, cuando eso suceda, sino retenemos a los empleados más valiosos, ¿cómo vamos a responder al mercado?”, fue la apreciación de un gerente de RRHH, compartida por muchas empresas a la hora de decidir apostar por planes de formación y desarrollo.

Otras organizaciones también han extendido el plazo de vacaciones de sus empleados o les permitieron algún tipo de flexibilidad horaria como para compensar el esfuerzo realizado.

La crisis también trajo aparejado, en algunas empresas, una revalorización de su personal más antiguo: “Esta crisis es como volver al pasado, a la década del 80. Por suerte que mucha gente con esa vivencia sigue trabajando aquí, eso nos ayudó mucho”, comentaba un director de una empresa aceitera. La vorágine de los 90, que requería profesionales jóvenes, bien preparados, se invirtió para dar paso a profesionales con más experiencia en manejo de crisis.

El problema a futuro para las empresas es cómo consolidar prácticas de recursos humanos alineadas a la estrategia de la organización que impone el nuevo marco económico del país. Las acciones que hemos descripto fueron acciones tomadas rapidamente para confrontar la crisis. Sin embargo, el desafío de los ejecutivos en la actualidad es trabajar más en profundizar los cambios en las prácticas de RRHH para alinearlas con el nuevo contexto externo e interno de las organizaciones: ¿qué política remunerativa es la más acertada en tiempos de crisis? ¿Qué nuevas competencias necesito desarrollar en mis empleados para que la nueva estrategia de la empresa sea exitosa? ¿Qué tipo de reconocimientos o beneficios puedo crear con pocos recursos?

Es posible que se esté abriendo una nueva etapa en el manejo de los RRHH en el país, donde la creatividad ocupe un rol importante en lograr compromiso, desempeño adecuado y motivación en los empleados.

Autor Andrés Hatum –  Profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización del IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral.

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