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por Jorge Duran Escalada
Anteriormente tuve la oportunidad de comentar acerca de factores que influyen sobre la decisión de los fundadores o patriarcas en las empresas familiares al decidir sobre la transferencia de la empresa a un miembro de la familia o alguna persona externa (E-consulta, 30 de julio 2014). En esta ocasión comentaré sobre la elección del miembro familiar, una vez que se ha tomado la decisión de que sea efectivamente una persona de la familia quien se haga cargo de continuar con el liderazgo de la empresa.
Por mucho años en México, y también en varios países de Latinoamérica, la respuesta a la pregunta ¿a qué hijo(a) transferir la empresa?, era respondida en automático, ¡pues al primogénito! Y muchas veces, no podemos negarlo, el primogénito desempeñaba un buen papel en la continuación del negocio. Sin embargo, nuestras sociedades han cambiado tanto en cuanto a la formación, preferencias y expectativas de las personas, que actualmente debemos ser más cuidadosos al momento de estar evaluando esta decisión.
Por lo tanto, es muy importante explorar la base de compromiso del sucesor(a), entendiendo a ésta como la fuerza experimentada mediante un estado de la mente o estado psicológico que obliga al individuo hacia un curso de acción de relevancia para el cumplimiento de sus objetivos.
Veamos por ejemplo los comentarios que obtuvimos de un hijo, una vez que se había definido que él se haría cargo de la empresa: “Siempre tuve miedo al cambio (trabajar fuera del negocio familiar). Voy a aguantar….” “Realmente creo, de alguna manera, ser un tanto miedoso…. He sido muy afortunado; me he comportado lo mejor que he podido hasta ahora…”. “Pudo haber sido mucho peor”.
En este caso podemos reconocer que el sucesor encuentra una alta dependencia de su futuro con la empresa familiar, basado en un sentimiento de dudas e incertidumbres sobre su propia habilidad para perseguir una carrera fuera del negocio familiar. Muy probablemente el resultado que podría esperarse de un sucesor con esta actitud es el fracaso de la empresa.
Podemos ver que además de esta base de compromiso “por obligación o imperativo”, hay otras tres situaciones: afectiva, normativa y calculadora. En cuanto a la afectiva, esta se asocia a una creencia muy fuerte por parte del sucesor(a) que lleva a la aceptación de los objetivos de la organización familiar y deseo de contribuir a ellos. A menudo este deseo se identifica con las habilidades con que cuenta el sucesor y objetivos que se ha trazado para su desarrollo personal. La segunda, la situación normativa, se basa en el sentimiento de obligación de perseguir una carrera en la empresa familiar para mantener y reforzar buenas relaciones con las generaciones previas. Y la tercera, la calculadora, se basa en la percepción por parte del sucesor(a) de incurrir en costos de oportunidad sustanciales y amenazas de su pérdida si no se continua una carrera en el negocio familiar.
Aunque las cuatro bases de compromiso dan lugar a comportamientos enfocados a perseguir una carrera dentro del negocio familiar, nuestras experiencias con las empresas familiares en México nos muestran que este comportamiento es más fuerte para los sucesores con compromisos afectivos que para los que tienen otros tipos de compromiso. Desde luego, la peor situación se presenta cuando la elección se asocia con una base de dependencia o el de “tener que”. La sucesión con compromiso afectivo se encuentra más vinculada a realizar esfuerzos en la empresa familiar, más allá del deber, que llevan a niveles más elevados de efectividad y desempeño. Por lo tanto, los empresarios familiares deben examinar las bases de estos compromisos en los posibles sucesores familiares para decidir sobre el mejor candidato a ocupar la futura dirección y liderazgo de la empresa. O en su defecto, decidir si no resulta mejor la contratación de directivos no-familiares para dirigir la empresa, en lugar sucesores dentro la familia.
En el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) ayudamos a las empresas familiares a descubrir, mediante entrevistas y otros indicadores, las bases de compromiso de los posibles sucesores, de tal manera que sean suficientemente fuertes para asegurar el liderazgo futuro de la empresa familiar.
Autor Dr. Jorge Duran Escalada Email: jorgea.duran@udlap.mx
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