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Posicionando a la empresa en el futuro

Por Alberto Levy

La viabilidad depende de la competitividad

La competitividad es la capacidad de crear valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.

Crear valor sostenible es desarrollar nuestros recursos tangibles e intangibles y a nuestra gente para poder ser viables en el futuro cercano y lejano.

Crear valor sustentable es crear valor económico, social, ambiental, público y emocional, este último es nada menos que nuestra gente prefiera estar con nosotros y no con otros.

PENSEMOS JUNTOS:

1. Creamos la empresa sobre la base de nuestras interpretaciones, necesariamente subjetivas, sobre qué se necesita hacer y qué será efectivo y eficiente para lograr objetivos económicos y/o sociales.

2. La competitividad depende de la coherencia entre la empresa y su escenario. Entre lo que la empresa hace y lo que pasa en el medio en el que opera. La competitividad depende de la capacidad de detectar brechas entre lo que la empresa es y lo que le convendría ser.

3. Para poder poner en práctica esa capacidad de detectar brechas, hace falta que los miembros de la organización dispongan de un esquema común, de un mapa mental compartido, con el cual poder interpretar, diagnosticar y luego intervenir.

4. Según como creemos que es ese ajuste entre empresa y escenario, tendrán mayor o menor efectividad y eficiencia las decisiones que tomamos todos los días y la forma como resolvemos problemas.

5. La competitividad tiene que ver más con el desarrollo que con el crecimiento. Desarrollo significa aprender a manejar cada vez mejor el ajuste de la empresa y su escenario.

6. Es imprescindible monitorizar continuamente la manera cómo procesamos la información, la naturaleza de los procesos decisorios y la naturaleza de los procesos de innovación. Como en el contexto hay cambios cada vez más fuertes y cada vez más rápidos, estos tres puntos deben ser rediseñados cada vez más frecuentemente.

7. Cada vez se hace más necesario incorporar el atributo de la plasticidad en el diseño y en la forma de operar. El cambio externo requiere que la empresa pueda promover la iniciativa de sus miembros, en todos los niveles, y aceptar el riesgo que implica esa nueva mentalidad, en lugar de exclusivamente aferrarse a las reglas del pasado.

8. La empresa es un sistema socio-técnico que tiene que poder aprender para disponer de máxima plasticidad. Para ello, debe aprender a aprender. Y para ello, se debe promover que todo miembro de la organización piense en su rol específico pero también en el total.

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9. Una forma útil de asegurar todos estos puntos es a través del análisis de los cinco pilares básicos y de sus interdependencias: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados. No se debe intervenir en ninguno de los cinco, sin considerar el impacto de esa intervención en el total.

10. No existe un diseño ideal de empresa. El diseño debe ser hecho a la medida de las necesidades de cada empresa y según las circunstancias que deba enfrentar para poder ser cada vez más competitiva y, por lo tanto, poder desarrollarse creando valor sostenible y sustentable asumiendo un riesgo aceptable.

Entonces:

1. La competitividad necesita que las dos dimensiones estén correctamente balanceadas. Una Organización competitiva es diseñada para alcanzar los objetivos determinados por su Estrategia, mediante el mejor balance posible entre la adaptación y la integración. Buscando máxima plasticidad y máxima cohesión. Buscando máxima eficiencia y máxima efectividad. Una cultura orientada a inventar y a descubrir para innovar y transformar
Máxima Productividad y Optimo Posicionamiento.

2. La exactitud de este balance puede cambiar con el transcurso del tiempo.

3. Lo que se busca es cómo lograr los objetivos estratégicos de la manera más económica posible, promoviendo todos los cambios imprescindibles y evitando todos los cambios innecesarios.

4. Es probable que para ello convenga la máxima descentralización operativa posible, junto con una gran centralización financiera.

5. CUIDADO: Si la empresa está organizada en forma de Unidades Estratégicas de Negocios (Divisiones, Grupos de productos, líneas, etc.), es imprescindible cuidar las ligas entre ellas y aprovechar las interrelaciones. Esto es cada vez más fácil por el desarrollo de la informática y de los sistemas flexibles de producción.

6. CUIDADO: Las ligas entre las Unidades generan pérdida de autonomía, y esto hace perder competitividad y puede provocar conflictos entre ellas. Las interrelaciones deben ser manejadas muy conscientemente.

7. CUIDADO: Los requisitos necesarios para lograr una descentralización efectiva de las decisiones operacionales y para disponer de un sistema rápido y eficiente de control financiero, generan tensiones organizacionales. Esto debe ser manejado muy conscientemente.

8. Al cambiar la estrategia, pueden cambiar los procesos, las tareas gerenciales, las responsabilidades, la información requerida, las habilidades adecuadas, el estilo de liderazgo y/o la experiencia necesaria para que la estrategia pueda ser implementada. La competitividad se basa en este ajuste.

9. La selección, el entrenamiento y la promoción de la gente se debe basar en los requerimientos estratégicos de competitividad y no en los candidatos disponibles, sus experiencias pasadas o su familiaridad con el negocio o la actividad.

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10. Para planificar un programa de desarrollo gerencial es conveniente tener muy en cuenta la rotación entre negocios. Si se trata de una ciudad, rotación entre actividades comunitarias.

11. El sistema de compensaciones debe ser diseñado en función de la estrategia y de la cultura. Los criterios de evaluación de desempeño deben adecuarse a las diferentes situaciones estratégicas de los distintos negocios o actividades. Los tipos de recompensas deben adecuarse a las habilidades y comportamientos que se necesitan para apoyar a la estrategia de cada negocio o actividad.

12. El pensamiento estratégico de los Sistemas de Información y el de los Recursos Humanos debe ser subordinado a los objetivos de la Estrategia y al balance correcto entre la integración y la adaptación de la Organización.

Estos puntos nos han sido de mucha utilidad para promover una discusión en el nivel gerencial más alto posible. Lo hicimos varias veces en varias empresas y siempre han aparecido cosas muy interesantes. Casi en todas las oportunidades esto sirvió para detectar cambios que no eran evidentes o para poner en marcha cambios que todo el mundo sabía que tenían que ponerse en práctica pero que se dilataban (la mayoría de las veces sin que nadie supiera porqué).

Ahora reflexione:

¿Cómo evalúa la situación de su empresa en relación con los doce puntos anteriores?
¿Cuándo fue la última vez que revisó sus procesos?
¿Y el organigrama?
¿Y sus sistemas de información?
¿Y la manera de planificar, programar, presupuestar y controlar?
¿Cómo está diseñado su sistema de compensaciones?
¿Están estos componentes de su Organización alineados con sus objetivos económicos?
¿Y con los sociales, ambientales, públicos y emocionales?
¿Quién es responsable en su empresa por este tema?
¿Quién redactó la descripción de tareas de cada puesto?
¿Cómo se asegura que en toda descripción de tareas se muestre la liga de esa tarea y la competitividad de la empresa o del negocio o de la actividad?

La acción y el control

ATENCION:
1. Trate de dar feedback a toda la gente que participó en el proceso.
2. Trate de comunicar lo más ampliamente que sea posible todas las iniciativas de programas de acción táctica (PATs) que han sido generadas.
3. Trate de comunicar lo más ampliamente que sea posible cuáles han sido los PATs que han sido aprobados por la Alta Dirección y que serán puestos en práctica de manera inmediata. Explicite el responsable.
4. Trate de comunicar lo más ampliamente que sea posible cuáles han sido los PATs que han sido aprobados por la Alta Dirección y que serán puestos en práctica en una fecha no inmediata. Explicite la fecha y el responsable.
5. Trate de explicar los PATs que no han sido aprobados. Haga todo lo posible por comunicar ampliamente por qué han sido rechazados.

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CUIDADO:
La mejor forma de asegurarse que el proceso funcione hasta la acción práctica y concreta es que todos los miembros de la organización comprueben que la Alta Dirección le ha dado máxima importancia a la mejora de la competitividad.

CONTROL:
1. Haga máxima la capacidad de autocrítica.
2. Revise cómo actuó la empresa en las etapas de diagnóstico y en que puede mejorar la próxima vez. Analice cuánto mejoró la cohesión entre la gente. Analice cuánto mejoró la plasticidad general. Ambas deberían haber mejorado sustancialmente.
3. Revise la capacidad de implementación que tuvo la empresa. Cuántos PATs fueron eficiente y efectivamente puestos en marcha y cómo. Cómo se puede mejorar. Cuáles han sido las trabas de implementación. Analice la resistencia al cambio. Evalúe la interacción.
4. Trate de eliminar todo lo que este proceso haya generado de burocracia. No debería haber generado ninguna.
5. Prepárese para comenzar de nuevo. No pare nunca más. Le deseo mucha autocrítica y mucha suerte.

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Comentarios (1)

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