El Modelo PENTA: Un método para el Desarrollo Estratégico-Operacional

Por Alberto Levy

El objetivo de este artículo es presentar un modelo que construí en 1989, el Modelo PENTA, que realmente permite a los Sistemas Socio -Técnicos Complejos emplear un abordaje sistémico en las fases de apreciación de situación, formulación de estrategias, ejecución de esas estrategias y ajuste continuo a través de la constante innovación, para hacer a las estrategias sostenibles y sustentables, crear valor económico y asumir niveles aceptables de exposición al riesgo.

Con el objetivo de poder contar tanto teóricamente con un esquema conceptual, como también en la práctica disponer de un esquema referencial y operativo que permita intervenir en las fases de diagnóstico y de formulación e implementación de la estrategia de un Sistema Socio-Técnico Complejo, presentamos el Modelo PENTA (Levy, 2003, 2007 y 2010). Este modelo ha sido confrontado teóricamente en muchas oportunidades y ha sido experimentado con altos niveles de desempeño en decenas de organizaciones de todo tipo en varios países.

El PENTA es el núcleo central de la metodología de Desarrollo Estratégico-Operacional y consiste en la articulación de los cinco pilares clave de cualquier organización: la Estrategia, la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados y sus interrelaciones. Este modelo PENTA, por otra parte, es un mapa exhaustivo del total de las fuentes posibles de generación de iniciativas de innovación. Lo vemos en la figura

El proceso se orienta a que la empresa determine sistémica y sistemáticamente cuáles habrán de ser las iniciativas de innovación, especialmente a nivel estratégico, y los objetivos a alcanzar y cómo pretende lograrlos, a través de una cultura de innovación, también estratégica, pero fuertemente impulsora de las innovaciones operacionales y tácticas.

Pero hay todavía más. Como dijimos, las empresas tienden, especialmente las más exitosas, a la rigidez de sus mapas mentales. El co-pensor debe ayudar a detectar esas construcciones subjetivas para potenciar el alineamiento entre áreas y niveles.

1. El pilar de la Estrategia
La estrategia “madre” de la empresa es cómo ésta decide crear valor económico sostenible en el marco de un riesgo aceptable. Varias empresas no sólo buscan crear valor sostenible, que tiene que ver con la capacidad de desarrollo de sus recursos tangibles e intangibles, sino también crear valor sustentable. Crear valor sustentable implica no sólo la búsqueda de valor económico sino también de valor social, ambiental, público y emocional (en su propia gente).

En Penta se tienen en cuenta las dos decisiones estratégicas. La primera es la decisión de Portafolio, en qué negocios pretende crear valor sostenible, la que hemos denominado “Estrategia Madre” que equivale al concepto de Misión o de Estrategia Corporativa. La segunda es la decisión de Estrategia Competitiva, porqué pretende esa empresa ser líder rentable y preferida en cada uno de esos negocios a través de la identificación de aspiraciones, fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades y resultados (AFODAR, no FODA), y las imprescindibles iniciativas de innovación, para hacer lo mejor todavía mejor. Innovación para alcanzar aspiraciones, Innovación para consolidar fortalezas, innovación para superar debilidades, innovación para neutralizar amenazas, innovación para aprovechar oportunidades, Innovación para concretar resultados. En definitiva, innovación estratégica para liderar el futuro.

2. El pilar de la Cultura
Es la Matriz Relacional-Emocional, la cosmovisión, el “modo de vivir” que surge de las ideas guía, de las creencias, valores, hábitos, estilos y clima, de coordinar las diversas áreas de la organización y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida. El CEO -Chief Executive Officer- asume la posición de CELL –Chief Executive Learning Leader- cuya bandera es hacer de la innovación un valor central de la cultura de su organización, basada en el aprendizaje y el conocimiento colectivo. Especialmente fomentando una cultura de “Descubrir” y de “Inventar”.

3. El pilar de los Recursos
Su gente, sus recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y sus recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad. La innovación apunta a que esta constelación de recursos potencie a cada uno de ellos y a los vínculos que los conectan. De la configuración de los recursos surgen las Capacidades Distintivas, que a su vez, son las que permiten la reconfiguración cada vez más apropiada de esa base de recursos y la sustentación de las Ventajas Competitivas en los diferentes segmentos de los mercados servidos

4. El pilar de la Gestión
Tiene que ver con su diseño organizacional, con sus sistemas de información y, MUY IMPORTANTE, con sus procesos. Las innovaciones que se deciden implementar deben ser consideradas como proyectos, y éstos, gestionados por la metodología de Dirección de Proyectos (Project Management, Project Management Institute) para asegurar su ejecución.

5. El pilar de los Mercados
Incluyen a las Ventajas Competitivas en cada uno de los segmentos de los mercados servidos, el consiguiente posicionamiento, marca e imagen y el descubrimiento de las tendencias en la demanda que permita detectar nuevos segmentos y nuevos mercados atractivos. Tiene que ver con el impacto del escenario externo, la envergadura y la tasa de crecimiento, las barreras de entrada y de salida, el poder de negociación de los proveedores, de los distribuidores y de los clientes finales, la compatibilidad tecnológica y cultural, la sinergia y el riesgo. Todo esto hoy y mañana. La principal responsabilidad de la Alta Dirección, de la que depende la calidad de su pensamiento estratégico, es la de imaginar escenarios futuros en base a la innovación directriz: la innovación en cómo reinventar el éxito.

6. Las ligas entre los cinco pilares
La Estrategia resulta de la asignación de los recursos adecuados en los mercados atractivos para lograr el fortalecimiento entre las Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas. Dada la base de recursos de la empresa, según el nivel de sus conocimientos, de sus mapas mentales, en definitiva, de sus capacidades distintivas, ésta logrará un mayor o menor nivel de Productividad en el empleo de sus recursos. La productividad genera un efecto de “presión” para ayudar a crear valor sostenible y sustentable.

Por otro lado, dado el Posicionamiento de sus marcas en los mercados, éstas generan un efecto de “atracción”, que es la segunda fuerza de creación de valor. La Estrategia Competitiva se basa, entonces, en dos motores fundamentales: las Ventajas Competitivas desde el lado de los mercados, es decir, la atracción del Posicionamiento de las marcas, y las Capacidades Distintivas, es decir la presión de la Productividad en el empleo de sus recursos. Esta es la liga del “Nudo Estratégico” o “Paradigma Vincular”. Este es el eje horizontal de Penta: Estrategia, Recursos y Mercados. Es el eje de la Formulación. Veamos ahora el eje vertical de la Implementación, Estrategia, Cultura, Gestión.

La Cultura puede ser endógena, orientada hacia la “Inventar” o exógena, orientada hacia “Descubrir”. Inventar nuevas configuraciones de recursos. Inventar satisfactores. Descubrir necesidades. Descubrir segmentos. Descubrir tendencias. Innovación en inventar e innovación en descubrir.

Necesitamos ayudar a que la empresa logre orientarse hacia ambos lados. La primera tiende a la optimización de los recursos y la segunda hacia la fidelización de los mercados. De la Cultura surgen los hábitos que son las conductas diarias que promueven o dificultan la implementación de la estrategia.

Desde el pilar de la Estrategia se desprenden objetivos específicos en base a los cuales se diseña el pilar de la Gestión teniendo en cuenta la adaptación a los requerimientos de los distintos mercados servidos y la integración para la optimización del empleo de los recursos. Son los macroprocesos de Posicionamiento y de Productividad, surgidos de la optimización de todos los procesos y su alineamiento con la Estrategia.

Desarrollo Estratégico-Operacional, Liderazgo y Alineamiento Cognitivo
La misión de la Alta Dirección consiste en traducir las decisiones políticas al lenguaje de la acción. Convertir intenciones en criterios que orienten y coordinen las decisiones rutinarias de ejecución. Para ello, lidera la transformación de la estrategia en planes operacionales y luego en programas de acción táctica.

Este punto es clave ya que ante un entorno turbulento una estrategia incorrecta puede implicar sorpresa, vulnerabilidad, derrota y colapso. Aquí no hablamos de eficiencia en la configuración de la asignación y aplicación de recursos, sino de la definición de las hipótesis estratégicas que orientan esas decisiones eminentemente operacionales (interfuncionales) y tácticas (funcionales).

Aquí destacamos la noción de “potencia cognitiva” del Desarrollo Estratégico-Operacional en el sentido de posibilidad de definición de mejores hipótesis, más simples, más efectivas, más eficientes, más rápidas y más plásticas. No potencia en dimensión. Por el contrario, al aumentar la dimensión es imprescindible controlar los efectos de estrangulación de interacción e innovación, capacidad de maniobra, libertad de acción y cambio dinámico que el tamaño puede acarrear. Aquí puede producirse la obsolescencia estratégica del comando por cualquier razón (siendo el paquidermismo una muy común), cuando éste no consigue responder proactivamente con su conducta a los requerimientos cognitivos del cambio que requiere la complejidad.

La decisión estratégica se caracteriza por no ser “programable” como una “cuenta” o como un algoritmo (ni siquiera probabilístico) ya que no puede ser conocida objetiva y completamente su estructura, puesto que no pueden ser detectadas (i) todas las variables externas relevantes, (ii) los valores de esas variables, y (iii) las interrelaciones entre esas variables. VICA: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad.

En Desarrollo Estratégico-Operacional, este nivel es el del “Liderazgo Cognitivo” que consiste en detectar, evaluar, seleccionar e incorporar “capacidades o competencias distintivas” que nos permitan aprovechar mejor los recursos disponibles en el presente y en el futuro y hacer máxima la capacidad de maniobra o libertad de acción o “variedad requerida” (Ashby, 1957). Esto marca la diferencia entre el mero crecimiento, la acumulación apliada de recursos, versus el desarrollo, qué hacemos cada vez mejor con qué recursos. Esto se logra por la interacción de tres dimensiones clave: la Intensidad Direccional, La interpretación Común y la Identidad Compartida (Baghai y Quigley, 2011).

Sin embargo, muchas veces, sus modelos de pensamiento no son explícitos, no son comunicables, no sirven para influir, ni para delegar, ni para coordinar, ni para controlar. Para cumplir estas funciones, los modelos de pensamiento deben ser explícitos y coherentes. La quintaesencia de la Dirección es el pensamiento, el manejo conceptual. La verdadera medida de desempeño de la conducción es la calidad del pensamiento estratégico que precede a la acción. Esto se agrava dramáticamente cuando nos referimos a un grupo grande y no sólo a una persona.

Para colmo, tres nuevas características aparecen cada vez más presentes en el interior de las empresas. Mayor Permeabilidad hacia lo que impacta desde afuera, mayor Individualismo, en el sentido de que cada vez resulta más difícil el logro de sentido de pertenencia, de mística, de que la gente sienta a la empresa como propia. Y mayor Escepticismo, en el sentido de un creciente descreimiento de todos los intentos “blandos” de integración grupal y desarrollo individual que apunten hacia la mejora continua y “duros” de incorporación de desarrollos tecnológicos en todas las áreas que apunten a la optimización de los procesos y de los sistemas.

Innovación, Transvección, Disrupción y Liderazgo Colectivo
La presión por innovar es creciente en dimensión, en aceleración y en complejidad. Inclusive, hasta el mismo concepto tradicional de “innovación” hoy puede haber quedado obsoleto. De acuerdo a los estudios internacionales, los ejecutivos de las empresas esperan que el porcentaje del ingreso total de sus compañías, proveniente de productos nuevos tiendan a representar porcentualmente cada vez más de su ingreso anual.

En los próximos años, cada vez más negocios han de quedar obsoletos debido a los cambios en la demanda de los mercados finales, la presión de los canales de distribución, los desarrollos tecnológicos, los cambios psicosocioculturales de los miembros de las organizaciones, las maniobras de los competidores y la cada vez mayor convergencia entre los distintos sectores industriales (por nombrar los ejes más relevantes). El nivel de rivalidad competitiva es máximo, por lo que los conceptos parciales de estrategia ya no serán instrumentos apropiados para crear valor. Ni para los accionistas, ni para los clientes, ni para la supervivencia. El riesgo estratégico aumenta en proporción geométrica con respecto a la “esterilidad de innovación”.

Muchas empresas ni siquiera tienen confianza en sus propias habilidades para manejar este riesgo. Sin embargo, la paradoja es que esas empresas tienen necesidades desesperantes por innovar y mantener su competitividad. Esta paradoja se incrementa cuando se debe tomar la decisión de a cuáles productos asignar cuántos recursos (decisión estratégica de portafolio y financiación de negocios), si proteger las líneas actuales evitando las innovaciones radicales, o las oportunidades de futuro que amenazan las ventas y los márgenes de corto plazo. Incentivos en conflicto, inversiones tradicionales y metodologías de control sin actualizar matan las grandes ideas o permiten que las mediocres o las malas se pongan en acción. Muchas veces esas empresas observan con incredulidad cuando sus competidores se adelantan y lanzan esas mismas ideas.

Para las empresas de mayor dinámica competitiva tan diversas como las de alta tecnología o de la moda, ese ritmo de obsolescencia puede ser menor de un año. Estériles de innovación, las compañías están condenadas a desaparecer. Pero generar innovación rentable está muy lejos de ser fácil y mucho más lejos de ser ejecutable con los viejos modelos mentales con los cuales hemos concebido la competencia hasta hoy.

Muchas empresas están fracasando en el impulso por crear o al menos descubrir nuevos conceptos y definir si están implementando una estrategia de “sustentación” (mejoras incrementales a las líneas actuales de productos o servicios) o si están formulando estrategias de “disrupción” (potencialmente canibalizando las líneas tradicionales de productos y servicios y, por lo tanto, necesitando amparar, nutrir, contener nuevos conceptos que significan verdaderos nuevos negocios que cambien las reglas del juego) (Christensen, 1997; Christensen y Raynor, 2003; Christensen, y Horn, 2008; Levy 2007 y 2010)

La participación y el involucramiento generalizado que se propone en este artículo apunta a resguardar a la organización de este trastorno a través de la implantación del concepto de Liderazgo Colectivo, basado en las tres dimensiones clave de esta metodología: la Intensidad Direccional, la Interpretación Común y la Identidad Compartida.

Las compañías que logran estas tres dimensiones claves pueden ser consideradas verdaderas “Gamechangers” (significado), empresas preparadas no sólo para la innovación incremental tradicional, sino también para generar innovaciones disruptivas que impliquen cambiar las reglas de juego de la dinámica competitiva. Las Gamechangers formulan y ejecutan Estrategias Competitivas Avanzadas e Integradas (Laffey y Charan, 2008).

Pero es imprescindible tener en cuenta que, cada vez que un nuevo concepto es desarrollado, la cadena de abastecimiento y distribución que permite concebirlo, fabricarlo y ponerlo a disposición del cliente final, puede no estar todavía preparada para operar en estos saltos bruscos hacia nuevos niveles de complejidad de los nuevos mercados globales. El modelo Penta, al tenerlo en cuenta para analizar todos los eslabones de la “transvección” o Cadena de Valor (“Value Chain”) debe ser un instrumento idoneo para esta transformación verdaderamente sistémica.

Las “Gamechangers”, las compañías líderes apuntan a identificar mejor y antes tanto las innovaciones de “sustentación” (incrementales) como las de “disrupción”, estas últimas típicamente ignoradas por los ejecutivos responsables por líneas ya establecidas tratando de proteger sus productos actuales. Son mejores en la generación de ideas o en la incorporación de conceptos, no comunes en los mapas mentales de sus organizaciones y desarrollando modelos de negocios en los que las inversiones pueden ser mucho más atractivas. Comprendiendo la brecha entre el desempeño de los productos tradicionales y la evolución de la demanda, proponiendo nuevas promesas y decidiendo los mejores diseños organizacionales para poner esas innovaciones en acción.

Esto requiere un abordaje radicalmente sistémico como el que PENTA ayuda a logar, explotando interactiva y participativamente la Innovación en un marco de liderazgo colectivo. Convirtiendo las ideas en desarrollo y el desarrollo en creación de valor.

Conclusión
1. PENTA es un esquema conceptual, referencial y operativo para crear valor asumiendo una aceptable exposición al riesgo.
2. La definición de la Visión organizacional de un SSTC es la definición de un PENTA deseado. Para ello, el modelo se sustenta en el concepto de Liderazgo Colectivo, sustentado en tres dimensiones clave: la Intensidad Direccional, la Interpretación Común y la Identidad Compartida.
3. Los cinco pilares del PENTA son: Estrategia, Cultura, Recursos, Gestión y Mercados. Entre los cinco pilares y sus ligas surge un “mapa de ruta” para diagnosticar y transformar a cualquier Sistema Socio-Técnico Complejo.
4. Cada uno de los cinco pilares del PENTA tiene “valor” sólo en relación a los otros cuatro. Un Mercado es atractivo sólo en relación a la Estrategia, a la plataforma de Recursos, a la Cultura de esa organización y a su esquema de Gestión. Un Recurso, tangible o intangible, es un “recurso”, sólo ante una determinada configuración de los otros pilares restantes y puede no ser un “recurso” ante otra configuración diferente. Una Cultura organizacional es apropiada para un Sistema Socio-Técnico Complejo sólo teniendo en cuenta los otros cuatro pilares. Un esquema de Gestión es adecuado sí y sólo sí está subordinado a la ejecución de la Estrategia, que, a su vez, dependerá de los demás pilares del PENTA.
5. La Estrategia de un SSTC, si éste es una empresa, es el conjunto de decisiones que determinan cuáles son los negocios en los que el SSTC decide competir. Estas decisiones incluyen la definición del Portafolio de negocios (equivalente a la “Misión” del SSTC), la Estrategia Competitiva de cada unidad de negocios y la asignación estratégica de recursos entre todas las unidades del Portafolio.
6. Estrategia es asignar los Recursos adecuados (gente, tangibles e intangibles) en los Mercados que el SSTC considera atractivos.
7. La Cultura consiste en el subsistema de valores y creencias compartidas por los miembros de la organización. Es la Matriz Relacional-Emocional del SSTC.
8. El pilar de la Gestión incluye al Organigrama, los Sistemas de Información y los Procesos requeridos para ejecutar los lineamientos de la Estrategia.
9. El eje horizontal del PENTA representa la perspectiva de la Formulación de la Estrategia. El eje vertical representa la perspectiva de la Implementación de la Estrategia.
10. El pilar de la Cultura es el dominio de los valores compartidos y de las ideas guía de la que surge la conducta diaria. Esta consiste en los Hábitos que impactan positiva o negativamente en la Formulación y en la Implementación de la Estrategia.
11. La Estrategia, tanto en la dimensión del Portafolio completo como en la de la Estrategia Competitiva de cada unidad de negocios debe ser traducida a objetivos específicos, medibles, alcanzables, realistas y controlables con los cuales se diseña el pilar de la Gestión.
12. La Cultura organizacional debe complementar una perspectiva endógena, orientada al requerimiento constante de Inventar nuevas configuraciones de los Recursos, con una perspectiva exógena, orientada a satisfacer el requerimiento constante de Descubrir nuevas oportunidades en los Mercados actuales o futuros.
13. La plataforma de Recursos debe ser administrada en base a las Capacidades Distintivas como para generar Presión para crear valor. Los Mercados deben ser servidos mediante las Ventajas Competitivas requeridas como para generar Atracción para crear valor. La empresa se sustenta en el NUDO entre sus Capacidades Distintivas y sus Ventajas Competitivas en cada negocio en el que opera.
14. El pilar de la Gestión debe ser diseñado para optimizar los macroprocesos de Productividad de los Recursos y de Posicionamiento en los Mercados.
15. Además de la estructura sincrónica de PENTA, la dinámica diacrónica considera el impulso sistémico-cognitivo requerido por la creación sostenible y sustentable de valor ante niveles aceptables de riesgo asumido (variable subjetiva/emocional dada por la Cultura del SSTC).
16. Cada miembro del SSTC construye subjetivamente una percepción sobre el SSTC que se transforma en su mapa mental que debe ser entendido como su versión particular del PENTA. El modelo del PENTA es empleado para detectar esos mapas mentales individuales de los diferentes actores. Este proceso se realiza a través de entrevistas individuales y confidenciales que, después de ser analizadas en conjunto para comprender las diferentes percepciones y su “dispersión cognitiva”, son trabajadas grupalmente para potenciar el Desarrollo Estratégico-Operacional del sistema completo sustentado en el Alineamiento de la gente y de los procesos y en la Inteligencia Colectiva. De este Alineamiento dependerá la viabilidad de ejecución de la Estrategia y la disolución de las visiones “túnel” provocadas por los compartimentos estancos que deterioran a la Inteligencia Colectiva.
17. PENTA es el único dominio donde pueden surgir innovaciones incrementales, radicales o disruptivas. No hay innovación fuera del PENTA.
18. PENTA es el único dominio donde sucede el aprender, el aprender a aprender y el aprender a desaprender.
19. PENTA requiere tres niveles de cambio: (i) Flexibilidad, que consiste en el tipo de cambio homeostático dado por la capacidad de resiliencia, de “volver a ser como antes”, (ii) Plasticidad, que consiste en el cambio homeostático sin resiliencia de querer ser “diferente que antes”, y (iii) Libertad de Acción, que consiste en la capacidad homeostática sin resiliencia de poder realmente ser diferente que antes.
20. No compite una empresa contra otra empresa. Lo que compite es un PENTA contra otro PENTA.

Referencias Bibliográficas
Ashby, W.R. (1957), An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall.
Baghai, M. y Quigley, J. (2011), As One: Individual Action – Collective Power, Portfolio / Penguin.
Christensen, C. (1997), K, Harvard Business School Press.
Christensen, C. y Raynor, M. (2003), The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press.
Christensen, C. y Horn, M. (2008), Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns, McGraw-Hill.
Laffley, A.G. y Ram Charan, R. (2008), The Game-Changer: How you can drive revenue and profit growth with innovation, Crown Business
Levy, A.R. (2003) Liderando en el Infierno: Competitividad de Empresas, Clusters y Ciudades, Paidos, Buenos Aires
Levy, A.R. (2007), Estrategia, Cognición y Poder: Cambio y alineamiento conceptual en sistemas sociotécnicos complejos, Buenos Aires, Granica.
Levy, A.R., (2010) “Desarrollo Competitivo y Dinámica de los Sectores Industriales” on-line en www.materiabiz.com, Argentina ywww.portafolio.com, Colombia, 2010.