The YOLO Economy: solo se vive una vez

Por Arancha Ruiz

Las personas están viviendo un momento de crisis vital. Emerge una sensación que en los entornos anglosajones han llamado «YOLO Economy», cuyas siglas significan: «You Only Live Once». ¿Hay una Gran Deserción en España? Ante esta amenaza, ¿existe la oportunidad de atraer talento? ¿Son los empleados conscientes de los esfuerzos que están haciendo los recruiters y recursos humanos para dar respuesta a sus inquietudes?

El número de matrimonios convencionales que se separan hoy es mayor que hace unos años. Según los expertos, la incorporación de la mujer a la esfera laboral hace que la dependencia de la relación sea menor y permite que, al acabarse el amor que sustentaba la relación, la pareja decida continuar sus vidas por caminos separados. ¿Ocurre los mismo en el matrimonio empresa-trabajador?

El concepto tradicional de matrimonio entre empresa y persona se evapora. Caduca también el modelo de carrera basado exclusivamente en la importancia de la promoción o el ascenso. Desciende el compromiso de la organización con el progreso profesional de sus empleados y directivos. Las características y estrategias de las empresas han cambiado para adquirir nuevas formas de organización mediante la deslocalización, , downsizing, outsourcing que no siempre espera ni la opinión, participación o beneplácito de los empleados (Alcaide Castro, 2004). Esa paulatina desvinculación ha traído como consecuencia que muchos profesionales prefieran valorar otras condiciones más allá de un sueldo o la estabilidad de un empleo: tiempo para la familia, estar en casa, políticas de conciliación, flexibilidad, crecimiento,..

Según un estudio de la consultora McKinsey, más de 15 millones de trabajadores estadounidenses han renunciado a sus empleos desde abril de 2021, y un número récord de empleados renunciará próximamente o está pensando en renunciar. Esta tendencia ha crecido mucho tras la pandemia. ¿El motivo? Los trabajadores se están yendo de las empresas en sectores y entornos donde encuentran una mayor realización o donde las condiciones para trabajar en remoto son atractivas. Según este estudio de McKinsey, lo que han hecho muchas empresas norteamericanas ante la exponencial fuga de fuerza trabajadora, también llamada La Gran Deserción, han sido ofrecer soluciones rápidas como subir el sueldo. Pero esta propuesta ya no resulta suficiente para muchos trabajadores: lo que piden por un lado es más autonomía y flexibilidad para conciliar trabajo con otros aspectos de su vida y por otro, más participación en el diseño de su carrera y opciones profesionales a largo plazo.

Siendo una absoluta convencida de los beneficios que aporta a las organizaciones el diseño de políticas e iniciativas creadas para ofrecer estos espacios de autonomía, flexibilidad y participación del empleado, me parece importante señalar que no siempre todo son ventajas. Porque a veces se usa la autonomía para ganar eficiencia y eficacia, y en lugar de ayudar al profesional a avanzar en su carrera, le puede dejar anclado en la tarea.

LA AUTONOMÍA COMO LASTRE

Muy pocas organizaciones han conseguido definir un modelo de trabajo híbrido perfecto, donde se combinen los periodos de trabajo en remoto con la presencia de los empleados en la oficina. Las fórmulas que aparecen son muy dispares y todas las empresas confiesan que «están probando» hasta dar con la mejor tecla. Algunas cosas están descubriendo: hay que gestionar el flujo de días. De lo contrario, unas veces la oficina parece un desierto y en otras no hay sitio para todos.

También que hay que definir los momentos de toma de decisiones, porque los que están en remoto se pueden quedar fuera del proceso. Existen otros problemas secundarios relacionados con la diferencia de preferencias según los perfiles de empleados. Los jóvenes quieren ir a la oficina, ya que viven en pisos compartidos poco acondicionados o con sus padres. Además de que no están cómodos, quieren socializar. Los adultos, especialmente con niños o personas de cuidado a cargo, prefieren teletrabajar para poder organizar mejor su tiempo. La consecuencia es que después del esfuerzo que se está haciendo para generar dinámicas de trabajo entre distintas edades, se pueden volver a crear silos generacionales.

Y por último, como se está ya identificado en Estados Unidos, los que aparecen por la oficina suelen ser los hombres blancos de mediana edad con familia, mientras que las mujeres prefieren trabajar desde casa creyendo que así ganan flexibilidad y productividad.A veces se usa la autonomía para ganar eficiencia y eficacia, y en lugar de ayudar al profesional a avanzar en su carrera, le puede dejar anclado en la tarea

En teoría, trabajar con menos autoridad y reglas facilita una mejor integración entre la vida familiar y laboral. Sin embargo, la cultura de la autonomía y la autorresponsabilidad total en ocasiones tiene como resultado una mayor presión en la persona y pasar más tiempo trabajando. Y aunque parezca contradictorio, la flexibilidad del teletrabajo puede suponer un revés en el avance en la igualdad laboral de ciertos colectivos, especialmente las mujeres.

Como señalaba un reciente artículo en The Economist, para muchas mujeres es tentador no volver nunca más a poner un pie en la oficina. Si sus compañías les dejaran, podrían organizar mejor su tiempo y eliminar el tiempo inútil de desplazamiento, que consideran fuente de gran estrés y a menudo un desperdicio. Según un estudio publicado por Nicholas Bloom de la Universidad de Stanford, el 32 % de las mujeres americanas con estudios universitarios e hijos quieren trabajar de forma remota todo el tiempo, comparado con el 23 % de los hombres en situación similar. Algo comprensible… aunque puede que también lamentable. Porque las oficinas ofrecen a las mujeres una pausa de las tareas que nunca se acaban, como ser madre o amas de casa. Si más mujeres trabajan desde casa, es probable que asuman todavía más responsabilidades femeninas, ampliando la brecha de género. También el techo de cristal, ya que, al no estar en la oficina, quedan fuera de muchas de las decisiones o de las alianzas que allí se generan.

El trabajador flexible puede perderse esos momentos de complicidad con colegas, que pueden convierten en amigos, socios o futuros empleadores. Las mujeres están determinadas a no perder ni un minuto de su multi-tasking para poder avanzar en su carrera. Sin embargo, estar tan enfocadas en tareas les puede hacer perder la conexión con personas fundamentales y la riqueza de las relaciones interpersonales.

Trabajar en la oficina aporta momentos de alegría que forman parte de la vida profesional y contribuyen a vincularse y contribuir a la cultura de una organización. Los momentos en la oficina aportan un salario emocional más allá del sueldo o de la flexibilidad. Debemos tener en cuenta que, siguiendo el modo tradicional de presencialidad, las personas pasamos más tiempo con los compañeros del trabajo que con los compañeros de la vida. Por lo tanto, las empresas que sean capaces de mantener formatos híbridos de trabajo, que ofrezcan flexibilidad, pero también aseguren que no se pierdan esos momentos de relación social y conexión emocional entre empleados, podrán retener y fidelizar durante mucho más tiempo a sus valiosos profesionales. Y estos a su vez encontrarán un lugar donde poder desarrollar y crecer su talento.

THE YOLO ECONOMY

Las personas están viviendo un momento de crisis vital. Emerge una sensación que en los entornos anglosajones han llamado «YOLO Economy», cuyas siglas significan: «You Only Live Once». Como consecuencia, las empresas pierden talento debido a un desencanto de las personas con el empleo y con el modelo de relación laboral. En mercados de empleo flexibles y dinámicos, como el estadounidense, esto da lugar a una huida casi en desbandada «The Great Resignation» o «La Gran Deserción» en castellano. Sin embargo, en mercados rígidos como el de algunos países europeos, entre ellos España, donde las entradas y salidas son escasas, existe otra forma de escape que no es física y que puede llegar a ser más dramática: la desafección. Es cuando los empleados deciden quedarse adoptando una posición pasiva al cambio.La cultura de la autonomía y la autorresponsabilidad total en ocasiones tiene como resultado una mayor presión en la persona y pasar más tiempo trabajando

Es recomendable que la organización tenga presente cuáles son las cuatro reacciones más comunes de una persona cuando se encuentra ante una situación que no le llena completamente (descritas en el libro «Ahora o Nunca»):

• • Escapar: Renunciar al proyecto. Escapar es fácil cuando se tiene libertad para hacerlo, con pocas ataduras familiares y/o recursos económicos que sirvan de colchón durante la transición.
• • Vegetar: Aceptar la situación y reducir el compromiso al mínimo, como si no fuera con ellos. En muchos casos implica trabajar lo justo para no ser despedido.
• • Sacrificarse: La tercera reacción es irse al lado extremo, aumentar al máximo la devoción y entrega.
• • Pedir: Es exponer ideas, comunicar propuestas de cambio, intervenir. Asumir un nuevo reto, reclamar una mejora, dar la opinión para enriquecer una situación o proyecto.

Escapar, vegetar y sacrificarse son reacciones que ayudan a la persona a evitar la frustración, bien por cambiar de espacio, desvincularse o re-interpretar la realidad. Pero también eliminan su contrario: la pasión. Pedir puede ser frustrante y doloroso, pero ayuda a vincularse emocionalmente al proyecto, a distinguir lo que de verdad se quiere. Las empresas y organizaciones pueden perder a sus empleados de formas que no necesariamente implican que se marchen a otro lado. Los pueden tener vegetando o al tenerlos en una situación de permanente tensión y sacrificio. Como consecuencia es probable que en cuanto puedan intenten sumarse a la gran huida de los americanos. O lo que es peor, que prefieran quedarse pasivamente.

Cambiar y/o pedir, levantar la mano, actuar para cambiar el estatus quo tampoco es fácil. Decidir un nuevo ámbito de formación, buscar trabajo o tomar decisiones de carrera son decisiones difíciles para una persona, ya tenga veinte años, treinta, cuarenta o cincuenta. Las personas que mejor se adaptan al nuevo modelo de carrera son las que se caracterizan por su capacidad de aprendizaje, autoconfianza, autoestima y deseo y potencial para el desarrollo profesional. Se sumergen en la evolución profesional, un concepto que describe los cambios que experimenta la persona a lo largo de su vida activa y que no siempre tienen relación con las organizaciones. Son cambios múltiples a lo largo de la carrera. Cambios entre e intra-empresas: de áreas funcionales (marketing, producción, finanzas, etc.), sectores, roles y categorías profesionales. Concretamente, Durcan y Oates, consideran que las personas que mejor se adaptan al nuevo modelo de carrera son las que se caracterizan por su capacidad de aprendizaje, autoconfianza, autoestima y deseo y potencial para el desarrollo profesional.

A las personas les importa cada día más la trascendencia, la contribución social y el equilibrio emocional que el estatus o el dinero. Junto con los beneficios de encontrar nuevos profesionales, los empleados empiezan a reflexionar sobre los aspectos más humanos del trabajo. Investigadores del ámbito de la psicología llevan años desarrollando conceptos denominados carreras sostenibles y psicología de la armonía aplicada a los contextos profesionales. La psicología de la armonía enfatiza la importancia de construir fortalezas a nivel interpersonal de las personas, comunitario y organizacional para generar relaciones sanas.

Según una de las líderes en este campo, Anna María De Fabio, tres son los indicadores que señalan que es una carrera sostenible: por un lado, la salud entendida tanto a la parte física como mental; por otro lado, la felicidad que se refiere a alcanzar los sentimientos subjetivos de sentirse exitoso o satisfecho con la carrera de uno mismo; y por último, en la productividad que significa alcanzar un fuerte rendimiento en el trabajo y mantenerse empleable a largo plazo.

De Fabio y otros investigadores defienden el papel activo de la organización aliada de las personas. Promueven el desarrollo de las empresas sostenibles que generan carreras sostenibles y traen armonía a la vida a las personas. Organizaciones que no son producto de un laboratorio de ideas sino que son reales. Que promueven la armonía, ofrecen flexibilidad a los empleados y herramientas para crecer profesionalmente. Son las que se benefician de La Gran Deserción al convertirse en el destino deseado de muchos profesionales. Son las que lideran La Gran Atracción.

SIENDO IMPOSIBLE ALCANZAR LA PERFECCIÓN, SIEMPRE PUEDES PERFECCIONAR

«Siendo imposible alcanzar la perfección, siempre puedes perfeccionar». Habitualmente me surgen estos pensamientos desarrollando mi labor como consultora de talento y me gusta compartirlos en mi perfil en redes sociales, especialmente en LinkedIn, Twitter e Instagram. Lo más interesante es cómo reaccionan otros usuarios de estas redes, agregando comentarios y experiencias. Esta frase tiene especial relación con este artículo porque no sólo los profesionales a nivel particular se hicieron eco de ella. También los líderes de organizaciones que tienen que tomar decisiones en estos momentos de gran incertidumbre y cambio.

Las empresas, y en especial, las Direcciones de Personas tienen muchos frentes abiertos a la vez. La Gran Deserción es un fenómeno sobrevenido recientemente que ha ocupado muchos titulares, probablemente como consecuencia tardía de la pandemia y fruto de la reactivación de la economía. Sin embargo, no hay que perder de vista otras prioridades que estaban encima de la mesa: la gestión del trabajo híbrido, la escasez de perfiles técnicos, el reskilling de la fuerza laboral, el relevo generacional, la consolidación de políticas de diversidad y la continua transformación digital. Es difícil marcarse prioridades cuando todo es urgente e importante.

Muchos empleados están pendientes de su situación individual y reclamando su cuota de protagonismo y atención. Obviamente para ellos lo más importante. Pero creo que es importante recordar que una empresa es un conjunto de personas que trabajan coordinadas para alcanzar un fin que consideran importante. Ser rentables o no es una consecuencia de esta acción, nunca su fin. Si las personas empiezan a pensar sólo en términos individuales y dejan de mirar el propósito compartido, será difícil que las organizaciones sobrevivan. Y sin organizaciones a las que sumarse, la transición de la persona se complica. Puesto que la colaboración es imprescindible, se hace necesario definir las condiciones de equilibrio en la relación empleado — empresa del siglo XXI. Una relación donde haya crecimiento mutuo y no simplemente dependencia. Donde quieran quedarse y no tengan que quedarse. Y donde, cuando los objetivos que compartían cambien o se hayan superado, puedan despedirse amigablemente deseando mutuamente el éxito del otro y que quizás en un futuro, puedan reencontrarse.Si las personas empiezan a pensar sólo en términos individuales y dejan de mirar el propósito compartido, será difícil que las organizaciones sobrevivan

La solución pasa por entender muchísimo más en profundidad lo que necesitan los empleados y también las organizaciones y por adoptar un rol activo. Tan importante es lo que las empresas pueden hacer por sus empleados, como lo que los empleados pueden hacer por sus empresas.

En el caso de las organizaciones, dos puntos son imprescindibles:

• 1. Impedir la existencia de líderes tóxicos. Este tipo de ejecutivos no hacen sentir a la gente valorada y no les ayudan a desarrollarse. Las empresas han de promover líderes que motivan a sus equipos desde la humildad y deshacerse cuanto antes de los que lo hacen desde el miedo y la tiranía.
• 2. Ayudar a las personas a encontrar su mejor ubicación. Darles herramientas para que se coloquen en los lugares adecuados especialmente para sus competencias e intereses.

En el caso de los empleados:

• 1. Asumir un rol activo en la mejora de la organización y también en la gestión de su carrera. No esperar a que se lo den todo hecho. Aspirar a ser el líder humilde y desarrollador de personas de sus equipos y proyectos. Tomar decisiones correctas sobre dónde estar en cada momento.
• 2. No perder de vista el propósito compartido. Participar de la cultura, comprometerse con la visión y la misión y hacerla suya.

Mientras que empresa y empleado estén comprometidos en la relación y sientan un papel activo en que funcionen, seguirá existiendo atracción. Y si llega el momento de que los intereses cambian, empresa y empleado han de contribuir a una separación no traumática.

Fuente: https://capitalhumano.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1CTEAAmNjS0MjU7Wy1KLizPw8WyMDI0NDI0NLtbz8lNQQF2fb0ryU1LTMvNQUkJLMtEqX_OSQyoJU27TEnOJUtdSk_PxsFJPi4SaUJCYV-2QWl9h6AAnHdLf8olxVIxMAlUmVJnoAAAA=WKE