Hacer estrategia: ni planeamiento ni terapia

por Diego Bercovich

Costos de la pandemia, inflación, nuevas modalidades del trabajo, relevos generacionales acelerados, y varios factores más contribuyen a la necesidad de replantear el negocio de nuestras empresas, es decir, de hacer estrategia.

La estrategia como plan

¿Se trata de hacer una planificación estratégica, tantas veces postergada? ¿Alcanza con armar un plan que, como siempre, corre el riesgo de juntar polvo en la biblioteca o de quedar olvidado en la carpeta “Ideas” o “Plan 2030” de la computadora? ¿Vale la pena esforzarse por armar un mapa de un territorio que se mueve tanto que, para el momento en que quedó dibujado, ya ni siquiera representa el territorio de partida?

Cada empresario conoce el terreno donde opera, es decir, conoce la dinámica del territorio y la plasticidad y sentido de la oportunidad necesarios de su empresa. A partir de este conocimiento, podrá evaluar costos, beneficios, riesgos, horizonte de planeamiento y demás factores integrantes de un buen plan que, además, debe ser ejecutable.

Ya sabemos que implementar un plan estratégico es mucho, mucho más difícil que idearlo, y por eso gran parte de las estrategias no avanzan más allá del plan o de los primeros pasos, aquellos que se dan antes de que el territorio vuelve a modificarse.

La estrategia como terapia

Sabiendo que el territorio se moverá, nos curamos en salud y nos vamos al otro extremo. Nada de planes: juntémonos a pensar y vayamos orientando la marcha.“Nuestro problema es que no tenemos tiempo de reunirnos, pero si sostenemos algunos encuentros, y si nos ayudas con esto, seguro tendremos la respuesta de hacia dónde ir.”

La efectividad de este abordaje, cual clínica terapéutica, radica en la libertad con que los socios puedan pensar la empresa y a sí mismos en ella más allá de lo usual: salir del camino trillado, exceder el planteo innovador, “pensar más allá de la caja” como muestra la imagen tan feliz:

Suponiendo que podamos y queramos, ¿estamos dispuestos a invertir una cantidad indeterminada de encuentros en este proceso reflexivo? ¿Cómo invertir tiempo sin saber a priori que habrá resultados? “Lo que importa es el camino” dirán. Sí, tal vez. Pero estamos invirtiendo un tiempo precioso, el tiempo de los socios juntos, a lo largo de varias reuniones, sin objetivos predefinidos.

Corremos el riesgo de evadir, conscientemente o no, los pantanos, los territorios inexplorados, los lugares que preferimos rodear para no quedarnos enganchados en las viejas rutinas vinculares, en las discusiones sin fin, que terminarán quitándonos la energía.

Típicamente, además, este enfoque es canibalizado por la urgencia de la operación: un día falta un socio porque había que hacer una presentación, otro por una audiencia, y así, poco a poco, el esfuerzo se diluye sin resultados aparentes.

La estrategia como proyecto

¿Qué pasaría si nos disponemos a usar dispositivos que nos lleven a abordar, con mucho cuidado, estos pantanos que consciente o inconscientemente evadimos? ¿A nombrar las cosas con nuevas palabras, a ver el paisaje usual desde otras perspectivas, a desafiar roles históricos, a escucharnos?

Y además, ¿por qué no acordar de entrada la dedicación y los plazos, y así comprometernos con una tarea factible?

La idea que planteo es trabajar a tres niveles: negocio, roles y vincular. ¿Por qué tres niveles si sólo estamos hablando de la estrategia del negocio? Porque los cambios en la asignación de roles, en una empresa de socios presentes, condiciona la estrategia a implementar, y porque el trabajo sobre los vínculos ayuda a tener un proceso reflexivo más rico y agradable de recorrer.

A nivel de negocio, entonces, se trata de usar algunas de las herramientas típicas del llamado management estratégico, y otras que provienen de prácticas diversas: línea de vida, competencias distintivas (core competencies), mapa de stakeholders, análisis PEST y sus extensiones (legal, ambiental, etc.), análisis FODA, escenarios, análisis de las cinco fuerzas (Porter), lienzo del modelo de negocios (Business Model Canvas, Osterwalder), storytelling, etc.

A nivel de roles, ir trabajando qué roles y funciones desempeña el o los socios, y qué cambios desea hacer: “trabajar menos horas”, “dejar de ocuparme de finanzas”, etc.

Por último, si se trata de varios socios, ir trabajando a nivel vincular, para que se vaya diluyendo cualquier obstáculo que dificulte la reflexión: “se la pasa hablando por mí, y no tiene idea de lo que pienso”, “siempre interrumpiendo” (y su opuesto, “siempre callado, ni sé lo que piensa”).

Conclusión

La estrategia como proyecto tiene tiempos pre acordados, a lo sumo dos o tres meses, y productos concretos generados. Lejos de un plan irrealizable y de una serie de charlas de café donde ciertos temas son recurrentemente evadidos, es una exploración consciente que lleva a nuevas oportunidades para la empresa y sus propietarios.

Fuente https://www.linkedin.com/pulse/hacer-estrategia-ni-planeamiento-terapia-diego-bercovich/