¿La gran renuncia o la gran re-priorización en las organizaciones, empresas?
Por Ricard Lloria
¿La Gran Renuncia o la Gran Re-priorización en las organizaciones, empresas? La Gran Resignación es un prólogo. Es hora de marcar el comienzo del próximo capítulo: La Gran Re-priorización.
La organización y la industria se han visto muy afectadas por la volatilidad de los últimos dos, tres años y, como resultado, vimos un aumento en la rotación de empleados, interrupciones en la cadena de suministro, expectativas cambiantes de la fuerza laboral sobre flexibilidad y demandas agotadoras de tiempo. Las consecuencias han sido una crisis energética humana generalizada.
El mundo está viendo un aumento de “languidez” (“languishing” según New York Times There’s a Name for the Blah You’re Feeling: It’s Called Languishing) , una capacidad de aumento agotada y una crisis global de salud mental. Según Gallup, The next Global Pandemic: Mental Health, siete de cada 10 personas en todo el mundo informan que están luchando o sufriendo diferentes trastornos emocionales, estrés, etc.
“Debe obligarse a considerar argumentos opuestos. Especialmente cuando desafían tus ideas más queridas”. Charlie Munger
En septiembre del 2022, un récord de 4,4 millones de empleados renunció a sus trabajos, según el Departamento de Trabajo de EE. UU. Coronó lo que solo puede describirse como la tendencia de empleo más importante del siglo XXI. Hay muchas razones que podemos atribuirse a este cambio radical en el estado laboral de los trabajadores durante los últimos 18 meses. Este fenómeno ha sido conocido como la «Gran Resignación», y los expertos están saliendo en masa para explicar sus orígenes, medir su impulso y predecir sus resultados (6 Ways to Reenergize a Depleted Team by Ron Carucci and Kathleen Hogan ). Sin embargo, podemos creer que caracterizar este movimiento vocacional como una simple emigración nos dejamos de tener en cuenta las verdaderas motivaciones de estas personas que están dejando sus trabajos en cantidades tan grandes, de flujos de capital humano.
Podríamos decir que sobre la Gran Renuncia, es que los empleados no están dejando sus empresas tanto como están viendo evidencia tangible de lo que les había preocupado todo el tiempo: después de tantas salidas, desde SPAC (Las conocidas como «compañías de cheque en blanco» (blank check companies) son entidades que no tienen un plan o propósito comercial específico y cuyo modelo de negocio suele estar centrado en participar en una fusión o adquisición con otras empresas.) hasta fusiones y adquisiciones, no pueden participar en el evento de valoración de sus empresas. Muchos empleados incluso pueden irse antes de que ocurran esos eventos debido a la falta de sentirnos valorados.A
Microsoft’s annual Work Trend Index, una encuesta de miles de trabajadores en todo el mundo, muestra que las personas de todo el mundo tienen una nueva ecuación de «vale la pena», con el 53% de los encuestados, en particular los padres (55%) y las mujeres (56%), diciendo que es más probable que prioricen su salud y bienestar sobre el trabajo que antes. Y están tomando medidas: la razón número uno citada para dejar sus trabajos en el último año fue por razones de bienestar personal o salud mental. Pero incluso cuando vimos surgir a “The Great Regret” como una solución provisional para que algunas personas recuperaran la sensación de control en sus vidas o trataran de abordar las preocupaciones de bienestar, The Great Regret (The Great Resignation Is Turning Into the Great Regret. Employers Are Joining In Too), surgió casi con la misma rapidez. Lo que hemos aprendido es que las personas quieren seguir trabajando, pero no a expensas de su salud y felicidad en general.
Si evaluamos la situación laboral actual, afirmando que trabajar desde casa ha reconfigurado la forma en que los empleados estructuran nuestras horas de oficina, puesto de trabajo y, en consecuencia, nuestro equilibrio entre trabajo y nuestra vida. Podemos señalar que los empleados en todo el mundo han demostrado que podemos usar la tecnología para hacer nuestro trabajo desde casa de manera exitosa, creativa y funcional, y nos sugieren que las organizaciones, empresas nos vuelvan a emplear un mandato que establezca que tengamos que volver a trabajar desde la oficina.
Resulta que el trabajo deja de tener por qué agotarnos la energía, y el volumen de trabajo puede tener menos que ver con lo que hacemos o no, de lo que podríamos pensar. Lo que a las personas nos quita energía es la falta de significado en nuestro trabajo, la carga cognitiva requerida para prepararnos y superar las interacciones con jefes, compañeros tóxicos, y las compensaciones aparentemente imposibles que nos podemos ver obligadas a hacer entre nuestro bienestar o el de nuestra familia, ser y las exigencias de nuestros puestos de trabajo.
Si nuestro equipo deja de mostrarnos la energía vibrante que creemos que poseen inherentemente (o que alguna vez la tuvieron), podríamos decir que hay algunas fuentes de energía renovable que puede aprovechar para ayudar a reponerla.
Iniciemos conversaciones de carrera impulsadas por un propósito.
Los últimos dos años han desatado un hambre de un significado más profundo de nuestro trabajo. Las personas quieren saber que están en un camino de crecimiento y oportunidades para un mayor impacto. Quieren hablar sobre sus carreras, pero no siempre se sienten cómodos iniciando ese diálogo. Los líderes sean o no informales, podemos demostrar que nos importa iniciar esas conversaciones y hacerlas rutinarias. Esto legitima el deseo de las personas de hablar sobre nuestras aspiraciones futuras mientras eliminamos cualquier incomodidad. Estas conversaciones también podrían incluir comentarios afectuosos sobre las áreas a mejorar para que las personas estén listas para las oportunidades cuando surjan.
Los líderes también podemos organizar esfuerzos más amplios.
Los líderes también podríamos estar atentos a las personas especialmente talentosas que se aburren. Para ellos, su mayor apoyo podría ser ayudarlos a encontrar un rol más desafiante dentro de la organización, y podría evitar que los perdamos ante una oportunidad externa.
Creemos rituales de equipo que fomenten el cuidado mutuo y la pertenencia.
El trabajo remoto ha aumentado la sensación de aislamiento de las personas, una fuente particularmente dañina de agotamiento de la energía. La soledad intensifica el estrés de los desafíos difíciles. Los líderes que crean rituales de equipo se aseguran de no ser los únicos responsables de reponer la energía del equipo.
Una encuesta reciente realizada por Bankrate.com “More Than Half of Americans Say Money Negatively Impacts Their Mental Health | Bankrate“ encontró que el 55% de los estadounidenses planea buscar nuevos trabajos el próximo año. Y Deloitte reveló que más del 50 % de los directores ejecutivos citan la contratación y retención de talentos como los desafíos más importantes para el 2023. Además, les preocupa que no detener el «sangrado» de empleados perdidos será una barrera importante para el progreso en el próximo año.
” Evita trabajar directamente bajo alguien que no admiras y no quieras ser como él”. – Charlie Munger
¿Qué más puede ser responsable de que tantos empleados dejen su trabajo actual, pero no necesariamente por una oportunidad de pájaro en mano como una nueva? La relación empleado-empleador es una de las más duraderas y constantes en nuestra vida cotidiana.
Podemos creer que corresponde a las empresas, y a los líderes que las dirigen, asegurarse de que sus empleados sean valorados, sin importar cuán nuevos sean en la empresa e independientemente de su profundidad de experiencia.
Muchos expertos en empleo están sopesando la importancia de que los solicitantes de empleo se sientan satisfechos con su trabajo e identifiquen lo que puede o no ser valioso para ellos como empleados. Para abordar la noción de que, de hecho, son las empresas las que podrían identificar, y demostrar activamente, que el valor debe comenzar con las nuevas organizaciones, empresas que educan a la fuerza laboral sobre su verdadero impacto. Podríamos comenzar educando a nuestro equipo sobre una de las partes más importantes de nuestro contrato de trabajo que pierde prioridad o se confunde en el paquete de beneficios típico: la equidad.
Consideremos esa palabra: equidad. Sugiere una parte del todo que pertenece a un individuo que se lo ha ganado. Sin embargo, la verdad es que no hay mucho de equitativo en la equidad. Para los empleados de empresas emergentes, incluso una vez que se han ganado su participación en la organización, empresa, en forma de opciones sobre acciones, la mayoría de ellos no pueden acceder a esas opciones porque no saben cómo hacerlo o no pueden permitírselo… Esta es una desconexión en todo el sistema que de ninguna manera es culpa de las empresas privadas que experimentan un evento de liquidez humano; sin embargo, funciona en detrimento de los empleados de las empresas emergentes que dejan de poderse permitir el lujo de participar en el éxito de las empresas que ayudaron a construir.
Un equipo fuertemente unido crea un lugar en el que la gente quiere estar, ya sea de forma remota o en persona. Cuando las personas nos sentimos profundamente conectadas con nuestros compañeros, se energiza el trabajo, haciéndolo más divertido. El equipo de liderazgo crea un espacio para que las personas compartan de manera segura los desafíos que nos enfrentamos y en qué luchan personalmente. Los miembros del equipo hablan libremente sobre las dificultades familiares, las necesidades de salud y otras preocupaciones generales. Esto también hace que sea seguro para las personas podamos pedir ayuda cuando sea necesario y hacer planes para cubrirnos mutuamente cuando alguien necesita ausentarse del trabajo.
A todos los empleados nos gustaría ser parte de algo más grande que ellos mismos. Se trata de algo más que disfrutar de nuestro puesto o de nuestra función; se trata de obtener un profundo sentido de propósito al contribuir al éxito de las empresas. Hacer un impacto es una cosa; ser capaz de participar en ese éxito es aún más conmovedor. Y ahí es donde entra la equidad. Debe ser un derecho, no solo una opción.
Pidamos a las personas que compartan algo por lo que estén agradecidos ese día o una palabra que describa cómo se sienten. La idea es que, con el tiempo, el equipo se convierta en un lugar de refugio donde vamos para recuperar energías y restaurarnos.
Ayudemos a construir una cartera de relaciones diversas.
El trabajo remoto ha reducido la exposición de las personas predominantemente a sus pares inmediatos, debilitando los lazos con las relaciones multifuncionales hasta en un 25%. Esto puede aumentar el aislamiento y la monotonía, dos experiencias que agotan la energía.
Los empleados de las organizaciones privadas han sido en gran medida desatendidos por un sistema que de manera concisa no proporciona información sobre una vía para acceder al capital que han ganado a lo largo de su carrera, construyendo el éxito de las empresas. Cada año, más del 55% de las opciones sobre acciones de los empleados no se ejercen, por un total de más de $ 60 mil millones. Ese es dinero que queda sobre la mesa y es absorbido nuevamente por las empresas. Una vez que el concepto de valor sea adoptado más ampliamente tanto por las empresas como por los empleados, será mucho más fácil obtener una mayor comprensión de la evolución sísmica del lugar de trabajo.
Como líderes, podemos crear oportunidades para que las personas se conecten con compañeros multifuncionales que realizan trabajos muy diferentes. Estas experiencias son energizantes porque las personas aprenden cosas nuevas sobre sus compañeros, colegas y sobre sí mismos. Podemos pretender fortalecer las conexiones entre los empleados de diferentes partes de la organización.
En lugar de preocuparnos por si las personas están trabajando lo suficiente o no, dediquemos tiempo a ayudar a las personas a concentrarse en lo que es más importante. El ochenta y uno por ciento de los empleados dice que podría beneficiarse de más ayuda para priorizar las cargas de trabajo, pero solo el 31% dice que alguna vez recibió orientación útil de sus gerentes para hacerlo. Aceptemos la realidad de que las personas están trabajando más duro que nunca. Más que simplemente reordenar la lista de tareas que sobrecargó como resultado de preocuparnos de si las personas estaban haciendo lo suficiente, podríamos eliminar las actividades que dejan de agregar valor y conectar el trabajo de cada persona con las prioridades más importantes de la organización. Crearemos energía positiva a medida que las personas se involucren más en un trabajo con un propósito que brindamos significado en lugar de actividades banales que intenten justificar nuestro valor para nosotros mismos.
No estamos sugiriendo que se debamos ignorar el tiempo libre pagado, los almuerzos proporcionados por la empresa y otros beneficios o ventajas. Pero en cierto punto, estas cosas agradables, que nos podrían dar a una organización, empresa una ligera ventaja sobre otra, equivalen a mucho menos en comparación con el valor real que proporcionan a los empleados. Un empleado hace su mejor trabajo cuando se le trata bien, como un contribuyente clave en el evento de valoración de su empresa y, eventualmente, como un beneficiario clave de este. En resumen, les da la ganancia porque su éxito se ha priorizado junto con el de la empresa.
Debido a que los líderes carecen de las señales visuales que alguna vez disfrutaron en un lugar de trabajo presencial, el 85% de los líderes dicen que el cambio al trabajo híbrido ha dificultado tener confianza en que los empleados están siendo productivos, lo que resulta en una «paranoia de productividad«. Pero los datos no ofrecen respaldo para tal pérdida de confianza: el 87 % de los empleados informan ser muy productivos, como lo demuestra un aumento colosal en las reuniones (153 %), el volumen de multitarea y la expansión de las horas de trabajo en general. A medida que las personas sienten la presión de demostrar que están siendo productivas, el resultado suele ser un «teatro de productividad» (Remote Workers Are Wasting More Than an Hour a Day on Productivity Theater, New Report Finds): una forma especialmente tóxica de agotamiento de la energía en la que las personas pierden un tiempo precioso creando la apariencia de productividad.
Cada vez más “Hay jefes que prefieren profesionales veteranos, porque «trabajan más duro» que la ‘Generación Z’”. La Gran Resignación es un prólogo. Es hora de marcar el comienzo del próximo capítulo: La Gran Re-priorización.
“Pretender tener certezas en la época de la incertidumbre es una insensatez” – Charles Handy
Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2023/06/26/la-gran-renuncia-o-la-gran-re-priorizacion-en-las-organizaciones-empresas/
