Cinco modelos que se centran en el consumidor.

Por Javier Baixas

Existe más de una estrategia para centrarnos en los consumidores. A través de nuestro trabajo con clientes, hemos identificado cinco modelos distintos de orientarse en el consumidor basados en la innovación, la coherencia, el empoderamiento, la cercanía y el propósito. Es importante pensar en ellos como las formas en que las empresas obtienen una ventaja a través de la experiencia que ofrecen a sus consumidores. Cada uno debe provocar una determinada reacción, una forma de “sentir” por parte de los clientes. Y, lo que es igual de importante, cada uno incluye un conjunto de comportamientos necesarios en los colaboradores para ofrecer esa experiencia. Importante: las empresas pueden utilizar más de un modelo al mismo tiempo.

Los 5 modelos

Las empresas que utilizan el modelo de innovación quieren que sus clientes sientan que van un paso por delante. Apple es el ejemplo más claro. Su modelo de negocio se basa en el lanzamiento de nuevos productos y promete a sus consumidores productos y servicios novedosos, audaces y diferentes. Para crear esa experiencia, la cultura de los colaboradores de Apple premia las nuevas ideas y el diseño. En las compañías que se centran en la innovación, el rasgo cultural dominante es una mayor tolerancia al riesgo junto con la celebración de los llamados fracasos rápidos. En Supercell, la empresa de videojuegos que está detrás del popular juego en línea Clash of Clans, los directivos abren una botella de champán cuando los colaboradores deciden acabar con un nuevo juego en mitad de su desarrollo.

Las compañías que cuentan con un modelo orientado a la consistencia se centran en ofrecer a los clientes una experiencia fiable y predecible. Estos consumidores no buscan ofertas de productos nuevos e innovadores; quieren los productos, servicios y experiencias que siempre han obtenido de sus relaciones con la marca. Los clientes no buscan sentirse inspirados por estas experiencias, sino aliviados y tranquilos. Los rasgos culturales de estas empresas implican evitar riesgos y atenerse a procesos establecidos y cadenas de mando formales. Aquí nadie improvisa.

Como siguiente punto, el modelo de capacitación o empoderamiento hace hincapié en que los clientes se sientan atendidos. Por ello, la cultura refuerza dos aspectos clave: dar a los empleados que tienen el contacto con los consumidores un amplio conocimiento de la oferta de la empresa y garantizar que tengan autonomía para resolver los problemas de los clientes de la forma que consideren oportuna, sin escalar la cuestión hacia arriba ni involucrar a los directivos. Por ejemplo, Ritz-Carlton permite a un colaborador gastar hasta 2.000 dólares para resolver el problema de un cliente sin pedir la aprobación del director.

El modelo de cercanía hace que los consumidores se sientan especiales; las empresas que lo utilizan se organizan en torno a la personalización de los productos y servicios a las necesidades únicas de cada uno de los clientes. Algunas compañías que utilizan este modelo agrupan a sus colaboradores en pequeños equipos estrechamente relacionados, con un alto nivel de afinidad y lealtad. En sectores como los servicios financieros, hoteleros y las empresas de retail, muchas de las organizaciones con una cultura orientada a la intimidad establecen pequeños equipos de colaboradores dedicados exclusivamente a un grupo, de modo que los clientes siempre interactúan con el mismo equipo, para crear una relación más sólida a lo largo del tiempo.

Por último, el modelo de propósito centrado en el consumidor se basa en compartir valores comunes para que los clientes se sientan influenciados y motivados más allá de una mera transacción. La cultura empresarial que sustenta este modelo se caracteriza por un profundo orgullo en el legado de la organización, y hace hincapié en la emoción por encima de las medidas tradicionales de rendimiento. Por ejemplo, Patagonia hace hincapié en la pasión por el medio ambiente, incluso a costa de los beneficios. En una ocasión lanzó una campaña bajo el lema “no compres esta chaqueta” justo antes de Navidad para animar a los compradores a considerar los efectos medioambientales de sus compras.

Las organizaciones pueden aplicar más de un modelo, del mismo modo que un pintor puede mezclar varios colores de pintura en una paleta. Sin embargo, las decisiones sobre esas combinaciones deben ser prudentes, sobre todo cuando los comportamientos de los colaboradores que sustentan cada modelo entran en tensión entre sí. Por ejemplo, la innovación requiere comodidad con el riesgo y la voluntad de romper las reglas con el fin de crear emoción para los clientes. Según la 26ª Encuesta Anual Global de presidentes, elaborada por PwC, sólo el 46% de los altos ejecutivos encuestados cree que los líderes de su empresa toleran los fracasos a pequeña escala. La coherencia requiere aversión al riesgo y cumplimiento de las normas para ofrecer una experiencia estándar que permita a los consumidores relajarse. Sólo algunas combinaciones de los cinco funcionan, y las compañías deben evitar mezclar en exceso varios modelos.

Fuente: https://www.pwc.com/co/es/pwc-insights/cinco-modelos-consumidor.html