En una entrada anterior estuvimos hablando sobre ¿Estamos preparando nuestra organización para el futuro del trabajo? Construyamos una línea de liderazgo. En ella explicábamos la importancia de las personas que podemos ejercer de líderes en la organización, a todo ello, llevamos tiempo leyendo sobre la “gran resignación o la gran renuncia”, muchas veces creada por un liderazgo tóxico, el cual, con ciertos comportamientos en la cadena de mando pueden contribuir de forma accidental o casi expresa a que las personas presenten una renuncia de su puesto de trabajo. Si hubiera una pregunta que podríamos hacernos en voz alta, en lanzarnos al aire, al espacio profundo, «¿Sabemos dirigir y lidiar la negatividad en el trabajo? ¿Estamos matando el rendimiento en nuestra organización y, o equipo?» Todas estas preguntas podrían ser que nos encontráramos con muchas respuestas diferentes, pero con un denominador común.
El liderazgo es el problema más importante de los temas humanos – Robert Hogan
Hace años, hablamos de los “Killers (asesinos) en las oficinas”, estas son las personas que dan prioridad a sus propias necesidades y las ganancias a expensas de los demás, el sentido de la relación disminuye, por lo que se crea un clima tóxico, a veces nauseabundo, empieza la competencia entre equipos y aumentan las sospechas interpersonales.
Los Killers en la oficina, seguirán existiendo, aunque cada vez más se intentan erradicar, que de los errores se aprenden, y si nos topamos con uno lo intentamos reconducir y, por tanto, los identificamos como líderes manipuladores, que deja de ser lo mismo que líderes persuasivos, como bien lo contamos años atrás en “Liderazgo, la persuasión y lamanipulación-¿Son lo mismo en entornos de empresa?”
Después de esta breve introducción vayamos, al tema que nos ocupa en esta entrada: Liderazgo tóxico, ¿Cómo ciertos comportamientos de la cadena de mando pueden contribuir accidentalmente a La Gran renuncia?
Según una investigación de Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman titulada “Does Rejection Hurt? An fMRI Study of Social Exclusion”. Si partimos que en el estudio nos cuenta que el verdadero truco es que el dolor emocional dura mucho más que el dolor físico. Cuando los empleados sienten que la persona responsable, la persona denominada “jefe, director, responsable” los trata injustamente, deja de reconocer su contribución, les falta el respeto o los reprende, enciende la red de dolor en el cerebro. El impacto nos puede tardar años en sanar. Ignorarlo y evitar que la gente hable sobre el evento traumático asegura que el dolor y la separación continúen.
Naomi Eisenberger concluye que el cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurológicas están directa y profundamente moldeadas por la interacción social. Cuando nos sentimos traicionados o no reconocidos en el trabajo, retiramos todo nuestro compromiso y nos presentamos a trabajar por un cheque de pago. El trabajo pasa en ese momento a ser transaccional. Es decir, se produce el estado emocional de ruptura, desmotivante, sin humor, etc.
El desafío para los líderes es reconducir, dirigir, manejar la tensión entre los resultados y las personas. Los trabajos a menudo se definen como una transacción económica, donde las personas intercambian su trabajo por dinero. Sin embargo, el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social.
Esto requiere líderes que demuestren a los empleados que se preocupan por ellos. Líderes que hacen saber a las personas cómo importan sus contribuciones, causando así una iluminación en la red de nuestro sistema psicológico de recompensas en el cerebro. Los líderes que saben transmitir el sentido del trabajo (más adelante hablaremos de este sentido), son los que tienen mejoras con los equipos de trabajo, creando así un clima laboral favorable y productivo.
¿Cómo transmitimos el sentido del trabajo? Según el libro “Trusted to Thrive: How leaders create connected and accountable teams.” por Marie-Claire Ross nos da 6 técnicas rápidas:
- Tengamos conversaciones sobre el significado.
Los seres humanos somos máquinas creadoras de significado. A pesar de nuestras mejores intenciones, no respondemos a situaciones y eventos reales. En cambio, respondemos a nuestra interpretación del evento o la historia que contamos sobre nosotros mismos sobre lo que sucedió.
En un mundo incierto, tenemos poco control sobre nuestras circunstancias. Sin embargo, podemos controlar el significado que le damos a la situación.
La mejor manera de hacerlo es hacernos preguntas que nos ayuden a las personas a reflexionar sobre nuestro rol laboral. Después de todo, a menudo dejamos de darnos cuenta del significado mientras estamos en el trabajo. Tendemos a conectar los puntos cuando reflexionamos sobre nuestro trabajo anterior, que nos da alegría y que no.
Programemos tiempo para hacer preguntas a los miembros de nuestro equipo de manera regular para ayudarlos a reconstruir el significado del trabajo que han realizado. Una buena pregunta, de ejemplo, podría ser «¿En qué estás trabajando, qué es personalmente importante? O ¿Cómo te sientes mientras estás trabajando?”
- Conectamos a las personas con la gran visión de la organización.
Numerosos estudios de investigación indican que es más probable que los empleados encuentren significado en el trabajo si su trabajo les ayuda a alcanzar algunas metas a largo plazo. Por lo general, esto implica que un líder comprenda los objetivos de gran alcance que un empleado quiere lograr y lo ayude a ver cómo su trabajo contribuye a ello. De aquí de la importancia del trabajo colaborativo dentro de las organizaciones.
En su estudio, “I’m not mopping the floors, I’m putting a man on the moon’: How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work,” por Andrew Carton, desenterró el hallazgo paradójico dónde los esfuerzos de los líderes para articular las aspiraciones organizacionales a veces pueden socavar la capacidad de los empleados para ver las conexiones.
En este caso Andrew Carton, estudió cientos de documentos escritos por John F Kennedy para descubrir cómo animó a los empleados de la NASA a trabajar juntos para llevar a un hombre a la luna. Hubo dos ideas principales. El primero es la importancia de articular un objetivo común, no solo para aprovechar la energía colectiva sino también para ayudar a las personas a construir una conexión entre su trabajo y los objetivos más altos de la organización. El segundo fue ayudar a las personas a ver una conexión entre su trabajo y esa visión mediante el uso de subobjetivos. Los objetivos secundarios ayudan a las personas a monitorear su progreso hacia el objetivo principal.
Las personas necesitamos saber cómo nuestro trabajo se conecta con la visión de la organización y qué hay para nosotros, los miembros del equipo.
Esto requiere reconstruir el trabajo a diario según el objetivo de la organización, ayudando a los empleados a comprender cómo se relacionan una serie de tareas de bajo nivel con, por ejemplo, el caso que nos explicaban del panorama general de poner un hombre en la luna.
- Identificamos el progreso significativo.
Necesitamos retroalimentación regular para informarnos cómo estamos rastreando para motivarnos a mantener el rumbo. Muchos de nosotros necesitamos sentir que estamos progresando y que nuestro trabajo está contribuyendo a algo importante. La medición y la retroalimentación brindan una importante sensación de impulso que es fundamental para aumentar el rendimiento y la motivación.
Esto es particularmente importante para el trabajo basado en resultados, productividad que lleva más tiempo de lograr, es decir a largo plazo.
En el trabajo, muchas medidas pueden dejar de tener sentido para las personas. Ayudemos a las personas, a los miembros del equipo, a los empleados a medir lo que nos importa realmente. Trabajemos con ellos para descubrir qué los hace sentir exitosos al final del día o de la semana. Por ejemplo, en el caso de las personas que se dedican a la programación, si estamos escribiendo un código, podría ser la cantidad de errores que han solucionado o la cantidad de intentos de mejorar el código.
Comuniquémonos regularmente a las personas, a los empleados hasta dónde se espera que lleguen y manténgamelos informados sobre el progreso en el camino.
Las investigaciones muestran que cuando las personas saben exactamente cómo están progresando, tienen el mejor rendimiento y menos estrés. Y todo ello contribuye a una mejora en la productividad junto a la creación de una cultura organizativa dentro de la organización
- Conectamos nuestro equipo con el cliente interno de la organización.
De acuerdo con el estudio de investigación de Francesca Gino “To Motivate Employees, Show Them How They’re Helping Customers“, en HRB, una científica del comportamiento en la Escuela de Negocios de Harvard, nos explica que existen beneficios tanto psicológicos como de rendimiento al conectar a los empleados con los beneficiarios de su trabajo. En particular, las interacciones con los beneficiarios del trabajo de uno pueden ser muy motivadoras porque aumentan la percepción de los trabajadores sobre el impacto de sus tareas.
Siempre que sea posible, animemos a los miembros del equipo a pasar tiempo con los clientes internos. El objetivo es que nuestro equipo comprenda los objetivos, el lenguaje y las prioridades de otros equipos, para que puedan comprender mejor cómo les afecta su trabajo. En otras palabras, conectar a los empleados con la forma en que sus talentos, valores, interacciones y esfuerzos individuales marcan la diferencia. El aspecto interno de su trabajo o esfuerzo personal y cómo funciona para construir un mañana mejor.
Cuando los empleados descubren cómo su trabajo impacta positivamente en los demás, se vuelven muy motivadoras para todas las personas. Esto también nos ayuda a fortalecer el sentido de pertenencia y conexión de las personas.
- Conectamos nuestro equipo con el cliente externo.
En última instancia, las organizaciones tienen que resolver los problemas de los clientes para mantenerse en el negocio. La realidad es que dejan de tomar buenas decisiones sobre los clientes si están aislados. Sin embargo, a menudo se puede olvidar al cliente a medida que la organización crece. Es importante ayudar a los equipos a comprender cómo su trabajo beneficia a los clientes, al fin y al cabo estos son los que realmente importan para que la propia organización subsista cada vez más en los diferentes mercados y en los momentos de incertidumbre como los actuales que llevamos en la última década.
Uno de los mejores métodos para que podamos hacerlo es que los miembros del equipo, lo empleados escuchen de primera mano de los clientes cómo el producto o servicio de la organización mejora su trabajo, su vida, etc.
Es importante que podamos ayudar a los miembros del equipo, a los empleados, a la personas a pensar en quién estaríamos perjudicando si dejáramos de hacer nuestro trabajo. Replantearnos para quién es importante nuestro trabajo puede ser un poderoso indicador motivador para mejorar nuestros resultados.
- Conectamos a nuestro o al equipo con la forma en que su rol les ayuda.
Otro beneficio importante para comunicarnos, es dar a conocer a los miembros del equipo directos sobre cómo su trabajo ayuda a los demás de otros equipos para que podamos hacer nuestro trabajo.
Seamos realistas, algunos de los trabajos que realizamos, por ejemplo los informes directos pueden parecer un poco sin sentido y tediosos. Sin embargo, es un trabajo que nos puede ahorrar mucho tiempo y, por supuesto, cordura, lo que nos libera para trabajar en tareas de alta prioridad que hacen avanzar a la organización.
Para cualquier rol de trabajo que implique tareas sin sentido, ayudemos a las personas a ver el significado de ello reformulando el trabajo como un importante acto de servicio. Identifiquemos cómo nuestro y su esfuerzo nos y les ayuda, ya sea reduciendo el estrés de prepararse para una presentación importante o asegurándonos de que puede enviar los informes mensuales a tiempo. El acto de reconocer que una tarea es tediosa, pero útil para nosotros, también es beneficioso, ya que nos implica en el reconocimiento del trabajo de la persona.
Según Christine Comaford, autora de Smart Tribes, la red de nuestro sistema de recompensa es donde el cerebro registra la experiencia de recompensa e incluso la anticipa. En la red de recompensas, estamos inundados de neurotransmisores y hormonas positivas. Nos sentimos agradecidos, pacíficos, capaces e ingeniosos.
¿Qué podríamos esperar de una persona que podría ser nuestro nuevo líder?
Hoy en día, los empleados quieren líderes que tengan más empatía, más humor y sean menos exigentes. Quieren líderes que se preocupen por ellos, líderes que muestren interés en ellos como seres humanos y que los capaciten para hacer su mejor trabajo.
La pregunta es ¿cómo alientan los líderes a las personas, a los empleados a trabajar en la “Zona de logros” y resultados, ese maravilloso espacio que todos anhelamos, donde trabajamos juntos para resolver problemas complejos, compartir nuevas ideas y saber que contamos con el apoyo mutuo?
A través de líderes que sepamos o sepan cómo crear una cultura de equipo confiable que trate a los seres humanos como seres humanos en lugar de herramientas de productividad. Para muchas organizaciones, esto requiere revisar los programas de desarrollo de liderazgo, con el fin de proporcionar a los líderes las capacidades para centrarse tanto en las personas como en los resultados.
Nos podríamos preguntar si ¿Vale la pena? A menudo pensamos que otras empresas tienen una cultura tóxica, pero nosotros no. En nuestra experiencia, en nuestras vidas personales y profesionales, en las diferentes organizaciones, podemos verlo en todas partes, en todas las industrias y tamaños de empresas. Como hemos comentado en anteriores veces en diferentes entradas de este espacio de reflexiones, experiencias, de ideas y pensamientos, a menudo todo comienza con las personas de alto rendimiento que se preocupan más por sus resultados que los de los otros (conocidos como de alto rendimiento/baja confianza). El daño que crean estos líderes es duradero y tarda años en revertirse, incluso con un equipo de liderazgo emocionalmente inteligente a la cabeza.
Hace poco leía en LinkedIn unas reflexiones de Rafa Diaz a raíz de estar escuchando una conversación del Dr. Robert Hogan ,en su entrevísta «Los líderes narcisistas están arruinando las empresas.», dichas reflexiones son las siguientes:
“El liderazgo es el problema más importante de los temas humanos”, a lo que se refiere al hablar de las organizaciones.
- Los malos líderes tiene rasgos en común como el Narcisismo, la paranoia, la aversión al riesgo o el micro-management, entre otros.
- El lado brillante de las personas es importante, pero el lado oscuro puede ser más importante porque es lo que hace fracasar a los líderes.
- La reputación (los comportamientos que los otros ven de ti) se puede evaluar y es el mejor predictor del rendimiento.
- No es lo mismo el liderazgo emergente (potencial) que el liderazgo efectivo (Alto rendimiento).
- El liderazgo carismático es un mito, no provoca alto rendimiento está más centrado en sí mismo y su visibilidad.
- . Hay dos tipos de competiciones en las organizaciones: La competición por el poder/status y la competición por la supervivencia.
- Los líderes eficaces impulsan a sus equipos hacia la supervivencia del equipo/organización.
- El liderazgo es la habilidad para construir y mantener equipos de alto rendimiento.
- Tomar decisiones equivocadas y cometer errores es algo que hacen todas las personas en las organizaciones, la diferencia es como aprenden de ellos.
- Los líderes eficaces son humildes y competitivos.
A todo ello cuando hablamos hace un año atrás sobre el liderazgo y cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones, vimos que los líderes tóxicos se involucran en conductas que inculcan el miedo en el lugar de trabajo, lo sepan o no. Los comportamientos del miedo que intentan inculcar, agotan el orgullo de los empleados, socavando la alta calidad en el desarrollo del trabajo, la productividad, la motivación y la innovación.
El miedo también genera negatividad, la ira y la frustración. Más importante aún, las relaciones productivas líder (que no es lo mismo que dirigente), trabajador, persona, empleado se basan en la confianza, el respeto y la credibilidad mutua. A menos que los dirigentes comprendan los poderosos aspectos ocultos e inexplorados del miedo en el lugar de trabajo, una cultura del miedo, no van a estar plenamente preparados para proporcionar un liderazgo eficaz.
Los comportamientos del miedo que inculcan los dirigentes, ya que utilizan a sabiendas o sin saberlo, provocando que la gente tenga miedo hacía ellos, creando así un clima laboral de miedo, es con ello que nos encontramos con un Liderazgo y cultura tóxica dentro y fuera de las organizaciones:
- Silencio
- Contacto visual evidente / “la mirada”.
- La brevedad y la brusquedad.
- Haciendo caso omiso de las personas.
- Los insultos y las humillaciones.
- Culpar, descreditar, descontar.
- De manera que usan el control de forma agresiva.
- Gritando y gritando.
- Amenazas sobre el trabajo.
- Explosiones de ira junto a la pérdida de control.
- Amenazas físicas.
- Conductas no éticas.
- Pasotismo.
- Rumorología
- Toma de decisiones por bien propio y dejando el colectivo
- Largo etc.
En el mundo más abierto y transparente en el que vivimos, con abundantes oportunidades laborales, menos empleados están dispuestos a arriesgar su salud mental por una cultura tóxica de la que puede llevar años recuperarse.
Realmente es una llamada de atención para que las organizaciones se aseguren de que sus líderes tengan las habilidades para crear una cultura de trabajo próspera donde todos prosperen.
Y cómo hemos dicho muchas veces en diferentes entradas, todo lo que hemos leído puede fallar si las personas fallamos, por muchas previsiones de futuro que hagamos, si durante el trayecto perdemos las maneras y las formas en el trabajo, si dejamos de usar la auto-aceptación para aprender del pasado, en definitiva, si queremos ir optimizando las rotaciones, diseñaremos a medida nuestras propias Kpi´s para poder de esta modo tener una visión rápida y contundente, sino fallaremos de nuevo. Y cómo consecuencia tendremos una renuncia de algún miembro del equipo (How to manage the Great Resignation), el cuál por voluntad se vaya, y esto irá sucediendo con el paso del tiempo de forma consecutiva, ya que si existe un líder toxico, cómo bien explicábamos de forma humilde, este dejará un rastro que puede tardar tiempo en que las personas cambien aunque llegara un nuevo líder sin toxicidad.
