Empoderar a los empleados no significa desempoderar a la dirección

por José María Garrido

El salario incorrecto (por bajo) es fuertemente desmotivador. Las personas se centrarán en las injusticias que perciben, a menudo sobre cantidades relativamente triviales, a expensas de hacer bien su trabajo y ejecutar sus responsabilidades.

Pero lo contrario no es cierto, ya que percibir un salario más alto del debido no es un agente motivador. Y lo que es más importante, aumentar el salario no es un mecanismo suficiente para superar la insatisfacción sobre otros aspectos del trabajo. Si el aumento de sueldo fuera “la piedra filosofal” de la moral de los empleados, a nadie le molestarían las condiciones de trabajo inseguras, el acoso sexual, los viajes excesivos, el ejercicio del mando deficiente, la falta de comunicación, la vacilación estratégica o las reducciones de personal.

Pero, la última vez que pregunté, ciertamente había gente molesta por esos y otros aspectos.

“Si tienes un empleado desmotivado y le pagas más, tendrás un empleado desmotivado más rico”

Hay organizaciones en las que los valores (y el liderazgo detrás de esos valores) son realmente importantes. Y cuando hablas con los empleados de cualquier nivel, notas que la visión e incluso la estrategia se comparte y está presente.

Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones los empleados son (y se sienten) impotentes y “el organigrama” conspira para mantenerlos así.

Pero si hay empresas que puede contratar, educar y reforzar a las personas con las habilidades y los comportamientos necesarios, ¿por qué no pueden hacerlo todas las organizaciones?

Se debe a un “miedo a la excelencia”, causado por el temor de que el empoderamiento de los empleados significará el “desempoderamiento” de la dirección.

Algunos piensan que el poder es un asunto de suma cero: si te doy poder, perderé algo del mío. ¡Bienvenido de vuelta al patio del colegio! Pero es ahí donde se encuentran una enorme cantidad de empresas: con gestores (alta dirección, directivos, mandos intermedios, encargados) tratando de mantener el control sobre la única pelota que hay en ese patio.

Tradicionalmente, los directivos y mandos españoles han obtenido su poder del control de dos recursos:

1. el control de las personas, y
2. el control de la información.

Eso significaba que el número de empleados a mi cargo y las reuniones exclusivas para compartir la información eran los elementos esenciales de mi poder organizativo. Cuantas más personas controlo y cuanto más pueda retener y/o dispersar la información, más me necesitas y más atención me prestas.

Este es el origen de la proliferación de “capas de gestión”, con cada nivel del organigrama intentando crear su propio corral de personas y su propio laberinto de información oculta. Irónicamente, esa es la razón por la cual aparece toda una industria de capacitación en «habilidades de delegación», «cuadrículas» de control y “territorios” de liderazgo. Era como si los directivos y mandos estuvieran encantados de compartir el poder con sus subordinados, pero simplemente no tenían las herramientas adecuadas.

Pero la realidad es que no tenían ninguna intención de compartir el poder, por lo que asistían encantados a los cursos que se organizaban y luego volvían a acaparar sus puestos de mando. No era que los directivos no supieran cómo delegar, sino que su base de poder se derivaba específicamente de no delegar. Como en la mayoría de las ocasiones en el mundo empresarial, las habilidades supuestamente adquiridas quedan en un segundo plano frente a la demostración de su utilidad mediante comportamientos.

“El mundo está lleno de inútiles muy bien preparados, que ni aplican ni actúan.”

Pero dos eventos terminaron con este reinado.

1. El ordenador, internet y la aceleración tecnológica ha posibilitado el acceso instantáneo a la información (interna y externa) para la mayoría de la organización.
2. Y la globalización competitiva ha hecho que la gente ya haya sido reducida, reajustada, reasignada o despedida para optimizar costes y compensar enormes errores de “las oficinas”.

Sin embargo, a pesar de que los tiempos han cambiado de manera radical, todavía hay directivos pretendiendo tener éxito en este milenio con enfoques de la II Guerra Mundial y creyendo y aplicando dinámicas desaparecidas que ningún empleado, sea cual sea su nivel, acepta ya. Lo que hace que estén sumidos en el mayor de los desconciertos: “Tenemos una enorme dificultad para encontrar empleados” ha sido la frase común que me han dicho dos empresarios ¡la pasada semana! (y que seguirán teniendo problemas si siguen manteniendo la mentalidad de contratar «ovejas para su corral»…aunque sean simples operarios/as).

Hoy, la clave para el éxito está en elevar los talentos y habilidades de uno mismo y de sus equipos para conseguir sinergias y un mayor conjunto de resultados. El directivo moderno actúa como líder del equipo, aprovechando los resultados del equipo, trabajando a través de otros y asegurando que los recursos se distribuyan y compartan de manera óptima. Unas habilidades nunca requeridas o desarrolladas en la dinámica anterior de los feudos y el secreto. Algunos directivos tenían las herramientas (y/o la ayuda) para dar el salto. Pero la mayoría siguen estancados en el lado equivocado del abismo.

Por lo general, hay tres razones por las que los directivos y managers fallan a la hora de mejorar sus resultados o de cumplir con sus responsabilidades:

 No saben qué es lo que no saben, y actúan en el marco de una “feliz” ignorancia.

 No tienen el conjunto de habilidades necesarias para conseguir cambios, y no saben cómo adquirirlas.

 Carecen del comportamiento y la disciplina para actuar.

La “alergia” a empoderar a las personas crea un sistema de circuito cerrado en el que la dirección se siente abrumada tratando de mantener el control sobre las personas mientras se consume por las consecuencias de esa política (baja productividad, desperdicios, alta rotación, dificultades de atracción, desinterés… ausencia de compromiso, en suma).

La gente se limita a fichar, hacer lo que les mandan y a cobrar la nómina a final de mes.

Nadie se desarrolla en este sistema, por lo que no se puede avanzar en la satisfacción laboral, la expansión del trabajo, las carreras y las aspiraciones. Esto da como resultado, en el mejor de los casos, empleados apáticos y, en el peor de los casos, resultados desastrosos.

Las personas que dicen «ese no es mi trabajo» están atrapadas en este sistema de bucle cerrado. ¿Por qué debería hacer todo lo posible cuando no hay reconocimiento, no hay recompensa, no hay apoyo y hay un gran riesgo?

Así que tales empleados son las últimas personas en el mundo a las que la dirección querría empoderar, por lo que el círculo está completo. “¿Cómo vamos a empoderar a las personas que claramente no están interesadas en el trabajo? Sería una calamidad. Estas personas simplemente fichan, hacen lo que se les manda y cobran la nómina a final de mes”.

Ya, pero ¿quién hizo que fueran así?

Fuente: https://www.garridofreshmentoring.com/empoderar-a-los-empleados-no-significa-desempoderar-a-la-direccion