No desarrolle empleados, desarrolle líderes
Por Hay Group
Predecir el potencial de los empleados es crucial para formar a los líderes del futuro. Pero, ¿qué es exactamente el potencial y cuáles son las capacidades clave a detectar y desarrollar?
El potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de una persona y sus posibles roles futuros, teniendo en cuenta su capacidad de crecimiento a largo plazo y los riesgos de posibles desvíos.
Así, el potencial de una persona puede expresarse a través de la siguiente ecuación:
Ahora bien, los factores de crecimiento y desvíos potenciales son variables frecuentemente ignoradas que, sin embargo, sirven para responder a un interrogante fundamental: ¿tiene esta persona lo necesario para crecer y desarrollarse?
Los factores de crecimiento son rasgos profundamente arraigados que afectan la capacidad de una persona para desarrollarse en el transcurso del tiempo: su capacidad de incorporar nuevas aptitudes y aplicarlas de manera efectiva.
Estos factores mejoran la capacidad de las personas de aprender nuevas formas de trabajo y liderazgo, de manejarse de manera efectiva para satisfacer las demandas de la posición y adaptarse a los cambios que requiere ese rol.
Los desvíos potenciales, por el contrario, son aspectos de la persona (o de la organización) que interfieren con el crecimiento y el desempeño.
Ahora bien, si usted tuviera un presupuesto de desarrollo de liderazgo limitado, ¿qué características medibles pronosticarían los mejores retornos sobre su inversión?
Para ser útiles en la predicción del potencial a mediano o largo plazo, la definición de los factores de crecimiento debería orientarse por las siguientes pautas:
1) Ser reconocidos en los inicios de la trayectoria profesional
Los factores de crecimiento deberían ser reconocidos por la organización en los primeros tiempos de la trayectoria profesional de sus empleados (incluso, en un recién graduado) aunque sin excluir a profesionales con antecedentes.
Los factores de crecimiento deberían definirse de manera muy amplia para ser reconocidos en diferentes entornos organizacionales o culturales.
2) Ser útiles en la mayoría de los roles de liderazgo de alto nivel
Es difícil predecir los futuros roles de liderazgo útiles en la organización (¿quién sabe lo que la empresa necesitará dentro de muchos años?).
Así, es aconsejable buscar características que puedan adaptarse a distintos roles de liderazgo.
3) Ser difíciles de desarrollar
Nunca hay suficiente tiempo y recursos disponibles para el desarrollo.
Por lo tanto, las organizaciones deberían apalancar su inversión seleccionando personas que ya tienen esas cualidades y centrar sus esfuerzos en desarrollar el conocimiento y las aptitudes menos difíciles de aprender.
4) No estar fuertemente asociados con los desvíos potenciales significativos
Características tales como la ambición personal innata, si bien son aconsejables en ciertas circunstancias, pueden convertirse en un estorbo si se las desarrolla en exceso, derivando en conductas arrogantes y puntos ciegos.
Por lo tanto, es deseable utilizar factores de crecimiento que no conlleven estos riesgos.
