El ingrediente secreto de la innovación… ¡confía!

Por Catharina Jecklin

Las familias empresarias en Latinoamérica, como en cualquier otra parte del mundo, son conscientes de la necesidad de innovar. Comprenden la importancia de brindar oportunidades y libertad para explorar ideas, tanto a los miembros de la familia como a colaboradores no familiares. Sin embargo, reconocen que para explorar ideas e innovar se requiere confianza.

Proponer ideas innovadoras puede hacer que el que propone se sienta extremadamente vulnerable. Por un lado, esto puede resultar en cambios significativos en toda la organización; incluso podrían perderse trabajos en la medida que los mercados, productos y procesos se transforman. Pero esto no es nuevo. Es la inevitabilidad de los negocios exitosos que sería la tesis de Joseph Schumpeter en 1937 y luego desarrollada en el exitoso libro de Clayton Christensen, “La destrucción creativa”.

Imaginemos el desafío en el contexto actual si un ejecutivo se enterara de una nueva aplicación de inteligencia artificial (IA) que tuviera el potencial de volver obsoleto su puesto, departamento, e incluso el negocio completo. Ciertamente se sentiría vulnerable. ¿Asumiría la innovación consciente de que podría afectar su seguridad y la de otros? El miedo a la pérdida de empleo es un ejemplo extremo de vulnerabilidad para cualquier colaborador. Existen otras formas más sutiles de vulnerabilidad, como sentirse juzgado por los demás, el temor al rechazo o al conflicto. Para superar estos miedos se requiere una disposición a ser vulnerable; esta “disposición a ser vulnerable” es una definición ampliamente aceptada de confiabilidad. En resumen, el comportamiento innovador, la base de todas las empresas familiares duraderas, requiere de aprovechar estos sentimientos de vulnerabilidad para construir y mantener la confianza dentro y entre los equipos tomadores de decisiones.

Entonces, ¿cómo construir y mantener la confianza?

Basándonos en el trabajo pionero de Jim Davis y colegas, en nuestra investigación hemos encontrado que los comportamientos que construyen la confianza se caracterizan por las dimensiones de integridad, capacidad, benevolencia y consistencia. También hemos observado que en las empresas familiares, la confianza puede desarrollarse y mantenerse mediante la comprensión y búsqueda de conceptos incorporados en los dominios del liderazgo de servicio y la administración responsable (stewardship).

Las empresas familiares han estado asociadas con la noción de liderazgo de servicio. Estos líderes ponen las necesidades de los colaboradores en primer lugar, apoyando su crecimiento y desarrollo personal. Es importante destacar que, al ejercer un liderazgo de servicio, el éxito profesional de los colaboradores es una prioridad. Esto les permite pensar, actuar e innovar libremente, ya que los libera del temor de ver truncadas sus carreras profesionales por atreverse a innovar. En términos más generales, para que los empleados confíen en quienes tienen su destino en sus manos, necesitan sentirse respaldados. Esta misma lógica aplica a colaboradores que son miembros de la familia empresaria, incluso para aquellos que están pensando incorporarse (NextGen) en roles operativos o de gobernanza.

Las empresas familiares también han demostrado fomentar un clima propicio para ejercer la administración responsable. Un entorno de administración responsable se define por altos niveles de motivación intrínseca, identificación organizacional, colectivismo y orientación a la participación. En este entorno, los líderes y tomadores de decisiones confían en su poder personal, en lugar de su autoridad institucional. La distancia de poder es baja. En otras palabras, los líderes y los gerentes son accesibles y abiertos a conversaciones, independientemente de los rangos y la jerarquía (y en el contexto de empresas familiares, de la generación familiar). Los colaboradores (y miembros de la familia) se sienten como miembros valiosos de un colectivo mayor y ven a la empresa como una extensión de ellos mismos. En una empresa orientada a la administración responsable, los colaboradores saben que se encuentran en un ambiente seguro y están preocupados más por la vulnerabilidad de la empresa, que por la suya propia.

En nuestras investigaciones, hemos identificado que para que un liderazgo de servicio y entorno de administración responsable provoquen e impulsen la innovación, los mecanismos de confianza y control, a menudo vistos como diametralmente opuestos, son complementos que se refuerzan mutuamente. Los mecanismos de control elevan los niveles de confianza de los colaboradores si son aplicados por un líder orientado al bien común antes que al propio,  en un entorno de administración responsable (stewardship). En estas circunstancias, los mecanismos de control crean reglas comunes, responsabilidad y confianza. La evidencia proporcionada por nuestros estudios más recientes establece que los colaboradores piensan y sienten que los mecanismos de control ayudan a enfocar y perfeccionar habilidades.

Podemos resumir los hallazgos de nuestras investigaciones y conversaciones con los líderes de empresas familiares en los siguientes puntos:

1. Todo depende de la confianza al interior de los equipos y entre equipos de toma de decisiones.
2. La confiabilidad requiere disposición a ser vulnerable.
3. Las cuatro dimensiones de la confianza son integridad, capacidad, benevolencia y consistencia; estas se pueden utilizar para identificar “fallas y brechas” de confianza en individuos y equipos.
4. La confianza se construye y se mantiene adoptando los principios del liderazgo sde servicio y la administración responsable (stewardship).
5. Los mecanismos de control complementan, en lugar de oponerse, a las iniciativas de confianza.

Fuente: https://ifem.tec.mx/es/noticia/el-ingrediente-secreto-de-la-innovacion-confia-blog