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Cuando el carro se haya roto muchos os dirán por donde no se debía pasar.

Generalidades, definición, importancia

Toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus acciones, planes, estrategias, permitan a la empresa bajo su cargo incursionar correctamente en los escenarios en donde quiere incursionar, así como propiciar los mecanismos necesarios para que se de un buen desarrollo organizacional.

 Las pymes venezolanas un campo de mucho interés en el Programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la Calidad y Productividad del Área de Postgrado de Faces de la universidad de Carabobo, se hace mucho énfasis en que sus especialistas se adentren en la relevancia, alcance que genera el desarrollo organizacional (DO). Aunque son muchas las que se resisten aplicarlo por el costo que involucra

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. “Un esfuerzo: planeado, que cubre la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.”

Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

Se dice, que el punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

Considérese expone José Rivas, que un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como comenta José Antonio Durán Acosta, “No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar”. La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad.

    * El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable.
    * Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional.

El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.

3. La actitud de  los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.

4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo.

6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos.

8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.

10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Realidad Actual

En la actualidad el DO no se utiliza comúnmente, debido a que para este proceso se necesita mucho tiempo y esto redunda en altos costos, además, que en la actualidad se necesitan estrategias de cambio dinámicas que proporcionen a la empresa una visión de la misma y las posibles soluciones para enfrentar las dificultades, estableciendo modelos acordes con los requerimientos de la organización, teniendo en cuenta su entorno con el fin de promover los cambios de forma rápida debido a la dinámica en que vivimos, su turbulencia, riesgos que involucra.

 Sin embargo, no se puede negar que el DO ha sido una de las tantas técnicas precursoras de las actuales estrategias, el DO se adentra en las organizaciones, interviene en todas sus estructuras, diagnóstica y confronta las debilidades contra las fortalezas con el fin de obtener la razón por la cual se esta fallando. En algunos casos y cuando la empresa así lo requiera, se debe realizar un estudio de Desarrollo Organizacional, sobre todo cuando las empresas han distorsionado su visión inicial y los objetivos primordiales.

Principales Barreras

Las barreras u obstáculos cambian según la empresa, cada organización tiene sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontación con las premisas del DO; en Venezuela es difícil aplicar este estudio, sobre todo en instituciones de la administración pública, donde la poca colaboración por parte de los miembros de la institución hacen más difícil el proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada, como indican algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas.

La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido en el pues relevante, de la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidación que experimenta la gerencia porque sienten que se están inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podían ser criticadas por un agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa.

Logros

La principal referencia sobre la ventaja de aplicar un DO, radica en que es un estudio completo donde se experimentan siete fases, en las cuales surge como premisa el que un agente clave dentro de la organización se de cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de mejorarlo. Es aquí cuando se habla de tomar conciencia sobre la realidad de la empresa y a donde nos están llevando las fallas.

En segundo término la contratación del consultor del DO puede ser algo engorrosa, a veces por falta de conocimientos sobre estos profesionales o por la inevitable sensación de desconfianza que produce la idea de dejar a la empresa en manos de terceros. Cuando se establece el diagnóstico -que tal vez sea la parte más primordial del estudio- pueden surgir los logros pues aquí se detectan las fallas y las áreas fuertes de la empresa que posteriormente servirán de elementos de la acción y de la retroalimentación.

El éxito de un DO no sólo radica en el consultor que se contrate sino en la capacidad que tenga la empresa en colaborar con él y luego de realizado el proceso, la buena voluntad que tenga la organización para cambiar los esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que no persiguen más que el eficiente desenvolvimiento de la empresa sin mayores repercusiones negativas.

Autor: Carlos  A. Mora V.

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