Se mueven puertas adentro de la compañía con la iniciativa de un emprendedor.  Qué hacen las empresas para fomentar a los innovadores.

Que hubiera sido de la multifacética 3M si en 1980, uno de sus empleados, Art Fry, no le encontraba utilidad al adhesivo débil que había ideado uno de sus compañeros, creando así el post-it, uno de sus más populares inventos ¿Qué seria de la diversificada DuPont si se hubiese quedado estancada en la fábrica de pólvora? No habría patentado el nylon, el neoprene o la Lycra.

La innovación es una herramienta esencial para el crecimien­to de las organizaciones, tanto hacia fuera, can nuevas nego­cios y productos, como hacia dentro, can mejora de procesos. Pero, ¿qué hacen para promover la creatividad entre sus emple­ados? ¿Qué mecanismos utilizan para sistematizar la presentación de nuevas ideas? Y, en la Argentina, donde, en la mayoría de los casas, las empresas son una filial mas de una multinacio­nal, ¿qué papel cumple la actividad “intra”emprendedora?

Si bien en crisis, más que nunca, la creatividad es un arma que no se puede desperdiciar, las compañías son más rigurosas a la hora de seleccionar las iniciativas a implementar.

“La presión par la rentabilidad hace que el corporate entre prenuership sea una herramienta estratégica y muy poderosa, justamente, para competir, para sacar ventaja”, explica Sergio Postigo, responsable del área de Innovación y Entrepreneurship del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés. En un estudio de la entidad, elaborado entre 2007 y 2008, entre 250 profesionales pertenecientes a 43 grandes empresas, se verificó que había 49 emprendimientos corporativos activos en ese momento. “EI proyecta es considerado prioritario en la agenda de la compañía en la mitad de los casas (53 por cien­to), y el CEO interfiere en una proporción similar (57)”: analiza Postigo. Sin embargo, el 54 par ciento respondió que se retira el apoyo si la empresa atraviesa condiciones adversas.

Para Leonardo Gargiulo, director del departamento Adminis­tracion y Formación Empresarial de ESEADE, en la Argentina, el intraemprendimiento aún es informal y son pocas las empre­sas que lo pueden medir. Si bien las consecuencias positivas de incentivar la actividad emprendedora son conocidas, hay ciertas cuestiones difíciles de cambiar, tanta en la cultura de la organización como en sus procesos. A continuación, algunas premisas:

• La información debe ser compartida. “Dejar de ser sinónimo de poder y atravesar toda la organización”, señala Gargiulo.
• No castigar el fracaso. Siempre se aprende, nunca se pierde.
• La empresa debe ser flexible y no un organismo burocrático.

En el caso de 3M -firma que invierte US$ 1000 millones anua­les (6 por ciento de sus ventas) en I&D-, “todos los emplea­dos disponen del 15 por ciento de su tiempo para dedicarlo a lo que ellos quieran, lo que equivale a proyectos a los que el jefe podría estar en contra”, explica Ignacio Stegmann, gerente de Marketing Corporativo.

• El empleado debe sentir que sus ideas son tenidas en cuenta y, en los casos que ameriten, implementadas.

Es así como muchas compañías buscan consultar a sus cola­boradores antes que contratar a consultores para encarar un nue­vo proyecto. Ejemplos de ello son Procter & Gamble y Office­net. “En la empresa somos 300 personas. La mayoría de las preguntas que tengo sobre el negocio pueden ser respondidas aquí adentro. No debería contratar consultores externos sin antes apelar a mi gente”, admite Leonardo Piccioli, gerente General de Officenet/Staples. Al igual que las otras organizaciones consul­tadas, la filial argentina no es la más grande, ni la de mayor cre­cirniento. “Entonces, mi pregunta es ‘¿Cómo hago para que mí gente resalte?’ La respuesta es la innovación”, agrega Piccioli.

En este sentido, 3M no deja nada al azar. Una regla estableci­da por la firma, que cuenta con un portafolio de 60.000 pro­ductos y lanza 500 todos los años, es que el 30 por ciento de las ventas provenga de aquellos ítems con no más de cuatro años de vida. Además, estimula a sus empleados para que innoven par­tiendo de problemas de sus propios clientes. “Desde 2000, apli­camos Six Sigma como herramienta para mejorar nuestros procesos. A fines de 2003, decidimos que podíamos usarlo hacia fuera, con nuestros clientes. Ver donde les duele y ofrecerles un valor agregado mas allá de nuestros productos”, explica su Six Sigma manager, Andrés Robledo. La herramienta se aplicó a casos como Chandon, donde se logro una mejora del 20 por cien­to en la producción de una línea de vinos. “Una vez soluciona­do el problema del cliente, volvemos con ideas de nuevos pro­ductos para la misma industria”, cuenta Daniel Mattiuzzi, Lean Six Sigma Blackbelt que lider6 el proyecto de 3M en Chan­don. La petroquímica dio un paso más. “En el caso del Hospi­tal Austral, aplicamos la herramienta a un proceso administra­tivo, no de producci6n”, señala Daniel Rial, Lean Six Sigma Blackbelt en esa iniciativa. 

Una practica diaria

Pero, el intraemprendedor, ¿nace o se hace? Al igual que los emprendedores, los innovadores puertas adentro de las organi­zaciones tienen características distintivas. Sin embargo, la mis­ma empresa puede trabajar para que la creatividad y la iniciati­va sean una práctica de todos los días. “Al intrapreneur le gusta desafiar los límites, busca oportunidades de negocio, tiene una visión general y esta mas allá de solo cuidar su puesto. Quiere trascender par el mismo”, describe Gargiulo. De ahí que, en casos, la cultura de la compañía choque con sus necesidades.

Damian Voltes, hoy angel investor, experiment6 las dos caras de la moneda. Luego de vender a News Corporation su empresa de publicidad online, Digital Venture, se quedo traba­jando en la compañía hasta febrero último. Su tarea era expan­dir el negocio y, en menos de dos anos, abrió 21 nuevas ofici­nas. “Yo tenía un rol emprendedor dentro de la organización. Pero, a fines del ano pasado, este crecirniento se frena y deja de ser divertido”, señala, aunque asegura que fue sumamente útil aprender como es estar del otro lado del mostrador.

Entre las herramientas que las empresas implementan para retener talento, se encuentran los programas que premian las ide­as innovadoras. Tanto Procter como DuPont y Novartis tienen una propuesta. “Creamos espacios para que la gente proponga sus ideas. Por un lado existe un premio regional para ideas innovadoras, que sean medibles y beneficiosas para el nego­cio”, explica Jesica Lizarzoain, gerente de HR para Marketing y Operaciones de P&G. En el caso de la filial argentina, este galardón 10 gano hace unos anos la campana “Mamas del cora­zón”, de la marca Pampers. La iniciativa solidaria, luego, fue exportada a todo America latina e, incluso, llego a Inglaterra.

No es la única manera que los empleados de Procter tienen para presentar sus proyectos. De hecho, los colaboradores son evalua­dos por los aportes que hacen. “Todos los anos se definen obje­tivos en cuales trabajar. En 2008, Generaci6n Y fue uno de ellos. Y, de hecho, fue un empleado de marketing, de 28 anos, quien presento la idea de profundizar en el conocimiento de la nueva generación”, cuenta la ejecutiva. A partir de la propuesta, y con un plan diseñado por el mismo colaborador, se creo un gru­po interdisciplinario para trabajar bajo la premisa “Chicos como si fueran una marca”. Uno de los resultados de este análisis fue el bajar el proceso de reclutamiento a 24 horas. Gracias a la diversidad de canales, el equipo a cargo de Head & Shoulders en la Argentina propuso crear una versión estrictamente para hom­bres. “En nuestro país, a diferencia de la región, la caspa es mala palabra y cosa de mujeres. Pero los responsables sabían que había mercado. Hoy, se vende en otros países de America latina” cuen­ta Augusto Marolla, asistente de marca.

En el caso de DuPont, su visión corporativa (ser la empresa mas dinámica del mundo) esta fuertemente conectada con la innovaci6n. De ahí, que el 36 par ciento de las ventas de 2007 provinieron de nuevos productos (eran el 28 en 2002).

La química, que en 2004 comercializo 774 nuevos productos yen 2007,1201, además de contar con talleres para generar ideas, cuenta con un proceso específico. En cada filial, se realiza una sesión. Se elige un grupo heterogéneo, que represel1te a todos los negocios. Luego, se elige la mejor idea local, que irá a un nivel regional y, si pasa, llegaría al board de la compañía. Una  vez seleccionadas las iniciativas ganadoras, se otorga un presupuesto para su implementaci6n. Actualmente, sigue en su proce­so la que sería la primera propuesta de autoría Local.  En cam­bio, ya esta en funcionarniento, liderado par una argentina, un proyecto diseñado en Brasil: venta de kits de blindaje para autos de clase media. “Los criterios para la selección son la faci­lidad en la implementaci6n, el tamaño del mercado a atacar y, en este caso, se le da gran importancia a los proyectos de la base de la pirámide”, explica Silvia Bulla, directora de RR.HH.

Novartis, par su parte, evalúa a sus empleados en competen­cias relacionadas con la creatividad e innovación. “Queremos que se animen a desafiar el status quo. Especialmente, en nues­tra industria, acotada por un marco regulatorio muy estricto”, señala Maria del Carmen Ferraro, HR Partner de RR.HH.  Además del premio anual, la empresa pide a los empleados que se capacitan en universidades que sus tesinas sean un proyecto para hacer dentro de la organización. “En 2008, el board de Basi­lea premia una idea argentina, que, mediante la cooperación entre múltiples áreas de la compañía, permite que muchos pacientes conozcan nuestros productos”, cuenta Ferraro. Hoy, dicha ini­ciativa fue sistematizada y subida a la intranet como leading case.

El final del proceso emprendedor dentro de una firma: que pueda ser compartido con otras filiales como best practice. 

 Escribió Juliana.Monferran. Fuente http://www.leonardogargiulo.com/

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