Para mi, este trabajo de Julen Iturbe es imperdible porque trata sobre dos temas que a menudo son ignorados: Primero, que los procesos de cambio no pueden ser impuestos desde arriba sino que deben ser la manifestación de necesidades reales de los supuestos destinatarios del cambio. Segundo, que vender la idea del cambio no es un proceso automático que asegure que la idea será “comprada”. Ergo, debe haber complementariamente un proceso de “lobbying” que asegure el compromiso de los decisores, o por lo menos neutralice a los opositores que puedan derribar el proceso de cambio. Este es el post de Julen:

Cambiar o no cambiar, empresa o administración

Tenía pendiente (entre otros tres mil millones de cosas), escribir una reflexión a cuenta de un par de comentarios que dejó Rocambole en este blog tras las ponencias que presentamos Alorza, Hontza y el menda en Q-EPEA, el congreso sobre la excelencia en las administraciones públicas allá a finales del mes de mayo pasado. Rocambole decía en su comentario:

En este momento tengo entre manos un proyecto que basado en la filosofía 2.0 gestione el conocimiento de la organización y las personas añadiendo valor y consiguiendo mejorar los resultados (verás que las referencias a la charla de Alfons Cornella me ha quedado que ni pintadas).
El problema es que es una empresa pública y cuando presente el proyecto, me temo que van a empezara poner puertas al campo.

Que si cómo van a opinar de esto.
Que habrá que filtrar o supervisar o censurar algunas aportaciones.
Que eso de conversaciones sí pero entre pares que la jerarquía está para algo.

He copiado de alguno de vosotros la frase: El riego hay que asumirlo y gestionarlo, no evitarlo.

Es esto posible en una empresa publica?
¿Conocéis algún ejemplo que me pueda servir de referencia o como argumento si hay reticencias?

Disculpas, porque quizá voy en plan destructor. Pero la primera reflexión es hasta qué punto tiene sentido comenzar proyectos en los que no diseñemos la participación de sus protagonistas desde el origen (que no sé si es el caso). Es decir, antes de nada, antes de que empecemos con nuestras maravillosas propuestas, ¿dónde está la gente que va a ser la protagonista del proyecto? Porque me temo que si necesitamos “venta” es porque no quieren “comprar”, ¿no? Las estanterías están llenas de preciosos proyectos con un problema común: quizá la gente no quería cambiar.

Si yo tuviera entre manos un “proyecto que basado en la filosofía 2.0 gestione el conocimiento de la organización y las personas añadiendo valor y consiguiendo mejorar los resultados” y tuviera miedo de que me lo aceptaran, deduciría que el problema no está en el proyecto, sino en el envoltorio. El problema está en actitudes previas. Somos un resorte más de la máquina que dispara proyectos a la ciudadanía de a pie. Y como son tantos los disparos han decidido colocarse un chaleco antibalas que funciona a la perfección. Así que una alternativa es dejar de disparar.

Pero, claro, puede ser que la gente necesite cambiar y no se hayan dado cuenta de eso. Bien, no es tan raro. Pero no lo vamos a solucionar con nuestro estupendo plato preciosamente decorado. O conseguimos que la gente entre a la cocina y sientan que participan en la elaboración del plato o lo vamos a llevar crudo. Querer cambiar es el mejor predictor de éxito en el proyecto. Y no querer cambiar es el mayor predictor de fracaso. Si no podemos influir sobre el deseo de cambio de las personas, entonces no te hagas mala sangre. No merece la pena.

Para mí, empresas y administración pública no muestran demasiadas diferencias en cuanto a su percepción respecto al cambio. No son organizaciones, son personas. Es mi argumento. Cada vez soy más incapaz de ver departamentos, estructuras, entidades. Veo personas. Personas por todos los lados. Gente que a veces tiene interés y a veces no. Pero mucha, mucha gente tiene interés. Otra cosa es que les dejen canalizar su interés hacia algo provechoso.

Quizá debamos derribar y luego construir. Ayer mientras charlaba con Borja camino a Bidart, ya lo comentábamos: hay mucha hipocresía por todas partes. La gran mayoría de la gente pasa de rollos en el trabajo. Entre todos hemos convencido a esas personas para que no den de sí lo que podrían en el trabajo. Pero pueden estar en la empresa privada o en la administración. No veo diferencias desde las personas. Por mucho funcionario que me quieran contar que hay, en las empresas, si me apuras, hay los mismos.

Una alternativa en proyectos de cambio es usar la mano izquierda e ir hacia adelante toreando al poder constituido. Junto a ese poder constituido hay poder constituyente, que nos es mucho más útil. Hay que moverse con habilidad en las cenagosas aguas de la influencia política. ¿Quién tiene que dar el visto bueno a un proyecto?, ¿quiénes son prescriptores?, ¿quiénes lo pueden bloquear? Pues ya sabes con quien debes charlar, tomar café o lo que quieras. Tienes que dedicarles tiempo.

Seguramente sobreorganizamos las cosas. No descartes que el problema venga de aquí. Tantas cosas me dices que mi iniciativa se va a apagando porque, total, ya me dices tú cómo tengo que hacer las cosas. El sistema “garantiza” que las cosas se harán suficientemente bien, da igual quién lo haga. Así que el sistema neutraliza la capacidad de influir de la persona. La deja reducida a mínimos. Entonces las personas dejan de pensar, el sistema lo hace por ellas, aunque sea un sinsentido lo que proponga. Procedimiento, instrucción, formato. Así es como hay que hacer las cosas.

Yo tengo poca experiencia con la administración pública, pero si miro actitudes de personas en el Servicio de Innovación del Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia (mira que es largo decirlo), diría que son realmente positivas. Hay personas que quieren hacer cosas, que buscan alternativas y que se mueven en terrenos a veces inexplorados. Tengo la sensación todo el tiempo de que siempre hay capacidad de propuesta. Tengo la sensación de que hay vacíos que pueden cubrirse si se proponen proyectos adecuados. Porque a medida que subes por las estructuras, la gente no se entera. Es una oportunidad.

Pero no hay soluciones genéricas. No hay nada que no te diga el sentido común. Quiero pensar que hay una selección natural de clientes cuando haces consultoría, que acabas trabajando con la gente con la que te entiendes. Sin perder el sentido crítico (lo perdemos demasiadas veces porque nos cegamos con nuestros argumentos) y con unas cuantas convicciones de partida.

No sé. A veces pienso que no digo nada, que es un discurso monocorde, constante, aburrido, machacón. Una especie de espiral que se mueve en un único plano y que no termina nunca. Esa sensación de estar en el mismo sitio desde hace mucho, mucho tiempo. Es lo mismo de siempre. No estaría de más que cambiáramos de discurso, porque de tanto decir lo mismo, al final, no decimos nada.

Por Julen Iturbe

Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

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