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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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Celos, competencia, frustración, sensación de decadencia. Los sentimientos que surgen cuando una generación deja su lugar a otra son variados y pueden ocasionar serios conflictos cuando se dan en el ámbito familiar. Pero, paulatinamente, “la sucesión en las empresas familiares ya no es un reemplazo: es una apertura”.

Quien explica este nuevo modelo es Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia, una organización que reúne cerca de 32.000 empresas, grandes, medianas y pequeñas, de diferentes rubros, pero con algo común: todas son familiares.

Para Hambra, la clave es reemplazar el tradicional relevo por una estrategia de expansión. Ya no se trata de que los jóvenes ocupen el lugar de sus padres, sino de crear nuevas áreas para el negocio.

Y las cifras parecen apoyar esta táctica: según una encuesta que esa organización realizó entre 2002 y 2006, y que abarcó a 620 empresas de familia, la incorporación de la nueva generación contribuyó a expandir la compañía en el 65 por ciento de los casos.

En 2001, Wilder Yasci (h.) terminó de estudiar y quiso formar parte de Essen Aluminio, la empresa que su abuelo comenzó en 1954. Wilder empezó como pasante y durante los primeros dos años trabajó en diferentes áreas y se interiorizó en el sistema de ventas. Pero luego decidió ir más allá. Lejos de intentar ocupar cargos ajenos prefirió buscar su lugar y se propuso convertir la empresa en una compañía multinacional.

“Cuando ingresé, había áreas que no estaban desarrolladas y las tomé como propias. Esto me permitió medir los logros que fui alcanzando y, a su vez, transmitir confianza a mi equipo y a la generación anterior”, explica. Hoy es director de Marketing Exterior y está a cargo de la apertura de franquicias en el extranjero.

“El proyecto siempre me entusiasmó; al principio mi trabajo era ir a las estaciones de servicio de Capital Federal y Gran Buenos Aires, y vender los exhibidores con nuestros productos”. La que habla es Glenda Fisbein, que estaba en el secundario cuando nació Drimer chocolates, el emprendimiento de su mamá. A medida que la empresa crecía, Glenda no daba abasto para cubrir todos los puntos de venta y contrataron un distribuidor nacional. Entonces ella pasó a trabajar dentro de la fábrica y creó el departamento que estaría a su cargo: el de chocolates con logo para empresas. “A partir de allí, le mostramos al público que toda la línea se puede personalizar y que confeccionamos productos para ocasiones especiales.” Chupetines, letras, números y hasta rosas. Eso sí, todo de chocolate.

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Pero no todos los jóvenes pueden continuar el proyecto de sus padres sin problemas. En la Argentina, sólo el 5% de las empresas familiares llega a la tercera generación. Un dato llamativo, si se tiene en cuenta que cerca de 1.200.000 empresas -el 80% de las compañías locales- son familiares. Según Hambra, esto sucede porque, muchas veces, este tipo de compañías se cierran en sus propias prácticas y no logran adaptarse a los cambios del mercado.

“El factor emocional es una de las principales ventajas de las empresas familiares; crea una épica y logra que la gente le encuentre sentido a lo que hace. Pero también puede ser desfavorable, porque los conflictos internos se vuelven extremadamente fuertes”, comenta.

Superar las crisis

Aunque algunos logran sobreponerse. En la hilandería TN & Platex, por ejemplo, el traspaso de la primera a la segunda generación trajo algunos inconvenientes. “Era muy difícil tomar decisiones porque dependían de tensiones personales y no de lo que fuera más conveniente para la empresa.” Teddy Karagozian recuerda los tiempos en que su padre y su tío delegaron la compañía en sus hijos.

“Nos dimos cuenta de que íbamos a trabajar mejor separados”, y siguieron dos ramas distintas de la industria, pero complementarias: una hilandería y una estampería y tejeduría.

A la familia Karagozian, sin embargo, la experiencia le permitió incorporar otra dinámica de sucesión en la empresa. Después de más de veinte años de ser el CEO, Teddy está entregando la dirección a su hermano menor. “Cuando uno no puede aportar más a la empresa tiene que asumir otra persona capacitada, que le dé un tono distinto y la renueve”, explica, y aclara que espera que esta dinámica continúe por varias generaciones.

Otras veces es mejor intervenir a tiempo. Como hicieron los integrantes de la tercera generación de Café Cabrales. “Los chicos tuvieron visión de futuro e imaginaron que podía venir una crisis lógica por la sucesión: ellos mismos recurrieron a un profesional para que nos asesorara”, cuenta Jorge Cabrales, el director.

“A veces hace falta la voz de un tercero, porque hay cosas que la familia no puede decir por miedo a que sean interpretadas mal.”

Experiencias compartidas

La sucesión no es el único de los problemas que enfrentan las empresas por ser familiares. Otro tema álgido es el de las remuneraciones. Mientras que en algunas organizaciones varían según la función y el cargo, en otras  todos cobran lo mismo, porque “el puesto que ocupamos ya es un privilegio”, explica Karagozian.

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“Muchas veces, las compañías tienen pudor de hablar de ciertos problemas, porque involucran vínculos familiares y piensan que su caso es único -comenta Hambra-. Pero aunque cada organización es diferente, siempre es bueno compartir experiencias entre pares.”

Ana Moreno

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Comentarios (0)

  1. Maria Eugenia Betancourt dice:

    Me interesan muchos los articulos que salen, me gustaria recibir todos los articulos completos en mi buzon de e-mail

    • Estimada Maria Eugenia

      Agradezco mucho tus conceptos.
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      Juan Carlos Valda

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