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“Si se gestiona bien, la crisis es una oportunidad”, es el lema que mejor define el trabajo de Eduardo Navarro, presidente y fundador de Improven, empresa dedicada a la gestión de crisis. Tras diez años de investigación, su experiencia ha sido plasmada en el libro ¿Quieres salvar tu empresa?, una obra dirigida a propietarios, accionistas, altos directivos y mandos intermedios que deben superar tiempos difíciles, ya sean motivados por crisis macroeconómicas, sectoriales o internas.

El libro recoge un decálogo de las actitudes, oportunidades estratégicas y operativas, que distinguen las empresas que gestionan con éxito de las que no lo consiguen.
 
Laempresafamiliar.com: ¿Cuál sería su recomendación para que las empresas familiares mejorasen su posición competitiva, sus prácticas y resultados?
Eduardo Navarro: Yo suelo usar una técnica muy sencilla que se denomina 3 C, es decir, caja, costes y clientes. Las empresas que gestionan mejor que sus competidores tienen una obsesión por la refinanciación de la deuda y la utilización de circulantes. Por otra parte, prestan mucha atención a la reducción de costes y finalmente se preocupan por cómo, en unos tiempos en que las propuestas han cambiado, seguir siendo interesantes para los clientes. A las empresas que están enfocadas a estos tres conceptos les está yendo bastante bien.
2008 era el año de los costes, 2009 el de la caja y 2010 será el año de los clientes, porque han sido los grandes olvidados durante la obsesión por la caja y los costes.
Ahora vemos que los empresarios familiares se empiezan a preocupar más por cómo satisfacer mejor las necesidades de los clientes y conseguir mayores ventas.
 
Lef.com: ¿En qué estriban las diferencias entre las empresas que gestionan con éxito y las que no?
E. N. Nos hemos encontrado con empresas que habían previsto  unos presupuestos de ventas muy optimistas que, debido a la crisis que llegó, no pudieron cumplir. El exceso de optimismo provocó que los números no saliesen.
La gente se obsesiona con los gastos generales porque psicológicamente parece más sencillo pensar que cuando se está en crisis hay que apretarse el cinturón. Pero, habitualmente, de la crisis no se consigue salir apretándose el cinturón, sino tomando grandes decisiones. Ésta quizá sería una de las diferencias entre las empresas que gestionan bien y las que no.  

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Lef.com ¿Cuáles son las principales ventajas con las que cuentan las empresas familiares para ser competitivas en la actual situación económica?
E.N.
Unas de las claves que tienen las empresas en estos momentos son su visión a largo plazo y su cercanía territorial. Cada crisis supone un cambio radical y no estar cerca de lo que está sucediendo puede suponer muchos problemas. Es lo que les ocurre a algunas empresas multinacionales en las que, por ejemplo, pasa mucho tiempo valioso entre que el director de la empresa en España identifica que hay un problema y lo reporta a la central, y entre que la central intenta averiguar por qué el problema sucede e trata de buscar la mejor solución. Esto no suele suceder en una empresa familiar, porque la toma de decisiones es mucho más rápida. La visión a largo plazo es una ventaja pero la ventaja más competitiva es la cercanía al negocio.

Lef.com ¿Cuáles son sus principales desventajas?
E.N. Uno de los problemas más importantes es que en la empresa familiar el componente emocional es muy importante. Esto repercute en que en la toma de algunas decisiones importantes no siempre se actúa poniendo los intereses del negocio en primer lugar.  

Lef.com ¿Por qué las empresas tardan tanto tiempo en detectar la crisis?
E.N.
En primer lugar hay un tiempo en que tardamos en darnos cuenta de que hay una crisis, y luego está el tiempo que tardamos en actuar. Tardamos aproximadamente unos once meses en detectarla y otros seis meses en actuar. Pero como muchas veces esta actuación no ha sido contundente, tardamos otros cinco meses en volver a actuar.
 
Lef.com ¿Por qué sucede esto?
E. N. Es un tema puramente emocional de resistencia al cambio. Uno no quiere asumir el cambio hasta que la cuenta de resultados ya está apretando. Y cuando llega ese momento, suele ser ya demasiado tarde.

Lef.com Obtener liquidez es uno de los principales problemas que afectan a las empresas familiares en los tiempos de crisis. ¿Qué medidas pueden tomar para superar este obstáculo?
E. N. El tema de la liquidez corresponde a la “C” de caja y ahí caben dos grandes medidas. Una es la refinanciación de la deuda con las entidades financieras y la segunda es la utilización del circulante que consiste en reducir los stocks, cobrar mejor y pagar más tarde.
Nuestra experiencia nos dice que la gente entiende que la manera más fácil de conseguir financiación es acudiendo a los bancos. Esto para los tiempos de bonanza está bien, pero en los tiempos de crisis no porque se tarda demasiado tiempo. Nosotros aconsejamos a nuestros clientes primero optimizar los circulantes y luego refinanciar la deuda con ellos.

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Lef.com ¿En qué situación y momento debería una empresa familiar comenzar a pensar en la fusión?
E.N.
Nosotros creemos que las fusiones son más para los tiempos de bonanza. En los tiempos de crisis no son la mejor solución, porque juntando “dos elementos enfermos” no conseguirás “un elemento sano”

Lef.com ¿Cuál es el papel del líder en los tiempos de crisis?
E.N.
Es un papel clave. Nosotros creemos que los líderes han de saber analizar y asumir la nueva realidad, y trasmitir el realismo optimista,

Lef.com ¿Qué importancia tiene la gestión del talento en los tiempos de crisis?
E.N. Es prioritaria, pero nosotros estamos observando que la gestión del talento no está entre las prioridades de agenda de las empresas familiares, que no lo consideran un problema clave entre el mar de problemas del día a día.
Una prueba de ello es que hace tres años las personas de recursos humanos tenían un papel importante dentro de la organización, había mucha preocupación por las políticas de atracción y retención de talento y se tomaban muchas iniciativas sobre la conciliación entre la vida laboral y personal. Todo esto estaba en la agenda de las empresas familiares pero en el último año casi nadie me ha hablado de ello.

Lef.com ¿Cómo puede influir el conjunto de las empresas familiares en la salida de la actual crisis económica?
E.N
La economía española la mueve la empresa familiar, por lo que tiene una función indispensable. Ahora en el nivel macroeconómico estamos en un momento complicado; todos hemos de contribuir para salir de él y las empresas familiares son muy importantes porque generan una parte estratégica del tejido. Estamos en esa situación en la que todos hemos de empujar.
Conceptualmente creo que las empresas familiares tienen algunos retos importantes para los próximos años: la internacionalización, conseguir un crecimiento en cuanto a su tamaño y lograr la profesionalización de la gestión.   

 Autor: Boris Matijas, laempresafamiliar.com

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