por  Mariela Montero

La falta de claridad o la inexistencia de un gobierno corporativo en las empresas familiares, las vuelve vulnerables a los procesos de sucesión e incluso las puede llevar a desaparecer.

El problema se presenta una vez que desaparece la figura del fundador, y ante la falta de una organización formal en la empresa. Ya que sin la presencia del líder, para resolver los conflictos y asignar tareas, los hijos, hermanos o socios, entran en una crisis de poder,  que finalmente se traslada al negocio.

Santiago Dodero,  director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar (EF) de ADEN  Business School,  dice que según las investigaciones ante la desaparición del fundador,  el 70% de la EF no logra sobrevivir el proceso de sucesión; sobre todo por la falta de estructuras formales de organización.

Estos procesos  se caracterizan por tres etapas: la primera definida por un conflicto entre las ideas del fundador contrapuestas con las nuevas ideas de la figura a la cabeza. La segunda es la disputa entre los posibles líderes, y la tercera es dónde aparece la crisis de poder. Este es el momento cuando el sistema se desequilibra.

Las EF enfrentan el desafío adicional de nivelar estrategias y asuntos familiares. En este escenario, el gobierno corporativo tiene un rol crucial para asegurar una estrategia de alineamiento entre los intereses del negocio y los intereses de las familias propietarias, según Dodero.

Pero ¿cómo coordinar ambos aspectos?

Una gran resistencia que tienen los fundadores, es que no quieren enterarse de la falta de capacidad o compromiso de los miembros de su familia (principalmente de los hijos). Y deciden colocarlos en puestos estratégicos de la compañía.

“Como los miembros de la familia no ingresan a la empresa por la vía convencional, sino por una puerta lateral, esto los excluye de muchos filtros que sirven para definir si poseen la capacidad o no para cumplir un rol, entonces nos encontramos casos donde los parientes no saben que no saben pero actúan como si lo supieran” explica Dodero.

En estos casos,  sucede que la ineficiencia en la labor es recargada en otro miembro de la compañía o en su defecto el negocio sufre la falta del rol.

Para superar estas crisis las EF necesitan  establecer reglas claras,  definir roles y  asignar una junta externa;  dónde se considere más la capacidad  que el grado de consanguinidad de los miembros, para distribuir las tareas.

Pero ¿cómo coordinar ambos aspectos?

1. El fundador debe asegurarse de depositar en sus herederos valores como sacrificio, trabajo, esfuerzo, compromiso; elementos claves en la estructura empresarial.

1. Se debe hablar sobre los  temas conflictivos intra-organización, para lograr resolverlos cuando son pequeños y no esperar a que sean inmanejables.

1. Además,  es necesario desarrollar el trabajo en equipo, donde se definan y se respeten los roles de cada miembro.

Una gran resistencia que tienen los fundadores, es que no quieren enterarse de la falta de capacidad o compromiso de los miembros de su familia (principalmente de los hijos). Y deciden colocarlos en puestos estratégicos de la compañía.

“Como los miembros de la familia no ingresan a la empresa por la vía convencional, sino por una puerta lateral, esto los excluye de muchos filtros que sirven para definir si poseen la capacidad o no para cumplir un rol, entonces nos encontramos casos donde los parientes no saben que no saben pero actúan como si lo supieran” explica Dodero.

En estos casos,  sucede que la ineficiencia en la labor es recargada en otro miembro de la compañía o en su defecto el negocio sufre la falta del rol.

Para superar estas crisis las EF necesitan  establecer reglas claras,  definir roles y  asignar una junta externa;  dónde se considere más la capacidad  que el grado de consanguinidad de los miembros, para distribuir las tareas.

Es importante considerar, que al menos en costa Rica sólo el 11% de las empresas familiares del país cuentan con un plan de sucesión y actualmente cerca el 46% de las empresas están en un proceso de sucesión o lo vivirán en los próximos diez años. La pregunta es ¿está su empresa lista para asumir este proceso?

Autora  Mariela Montero

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