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En el contexto de la crisis, muchos directivos regresaron a las viejas prácticas de la supervisión y el control. Ahora que lo peor parece haber quedado atrás, es momento de reflexionar sobre la recuperación del liderazgo…

En contextos de crisis, es común visualizar que quienes ejercen roles de supervisión tienden a volver a las clásicas funciones más gerenciales de planificar, administrar y controlar, incluso burocráticamente.

La revisión de presupuestos y la reducción de costos, más que nunca, pasan a ser prioridad en la agenda.

¿Cuál es el riesgo? Olvidar en el cajón aquellas cualidades de liderazgo que, bien complementadas con las tareas administrativas, pueden ayudar a una organización a superar estas situaciones airosamente y con ventaja competitiva.

A medida que la economía ingresa en un sendero de recuperación, esas competencias distintivas de un líder resurgen como imperiosas. Así, se toma conciencia de que si se hubieran sostenido durante la crisis, el costo de oportunidad de reforzarlas, desarrollarlas o volver a captarlas, sería menor.

Hace años que se habla de liderazgo. Luego de realizar una revisión integral de la literatura referente al tema, Stogdill (1974) sugiere que prácticamente existen tantas definiciones de liderazgo como personas que intentaron precisar el concepto.

En la bibliografía, el liderazgo se definió en términos de características individuales, de comportamiento, de influencia sobre otras personas, de patrones de interacción, de relaciones de rol, y de ocupación de un cargo administrativo, entre otros.

Es decir, existen discrepancias entre los investigadores en cuanto a la concepción del liderazgo.

Y una de las controversias principales consiste en las diferencias entre gerenciamiento y liderazgo como dos enfoques distintivos del rol de los ejecutivos.

El primer enfoque no pareciera funcionar muy bien en un entorno volátil e impredecible, con ciclos periódicos de crisis y crecimiento. La organización y la planificación detalladas se complican.

El énfasis que da el estilo gerencial a la estructura y los sistemas formales, entre otros aspectos, crea cierta rigidez que, con frecuencia, limita la capacidad de responder con la rapidez suficiente ante fuerzas inesperadas.

Además, la tendencia a intentar mayor control desalienta la innovación y la motivación. El gerenciamiento fuerte sin liderazgo no parece suficiente.

Los estudios sobre liderazgo son muy abundantes. Sin embargo, muchas de las cualidades que lo describen son una constante. Y el hecho de que se pongan de manifiesto (o no) no depende exclusivamente del contexto (de crisis o de crecimiento).

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Veinte años atrás, en “The Leadership Factor” (The Free Press, 1988), John Kotter se refería al liderazgo como un proceso de transformación. El “auténtico” líder crea las estrategias y determina la visión que guía por donde se debería avanzar, logrando influir en sus subordinados para que lo sigan voluntariamente y convencidos de la validez de sus ideas.

Esto se logra mediante la cooperación de personas altamente motivadas y comprometidas para convertir la visión en realidad. En su opinión, el desafío está en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

Entonces, ¿el líder se caracteriza por competencias específicas para un entorno en particular?

No necesariamente, aun cuando debiera poner más énfasis en determinadas habilidades en función de las prioridades. Atributos como la visión, la confianza en uno mismo, la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de la ambigüedad y la flexibilidad, son una constante.

¿Cuentan hoy las organizaciones, cuando se percibe una inicial recuperación, con líderes?

En un contexto de bajos presupuestos, posiblemente se han desatendido programas específicos de identificación de talentos, de formación y retención. Sin embargo, las semillas están, el talento sigue latente.

El desarrollo del liderazgo requiere no sólo del progreso individual de las personas, sino también de una transformación de la cultura organizacional, y éste parece ser uno de los principales retos.

Las empresas deberán formalmente volver a alimentar sus cuadros y formar verdaderos líderes que puedan conducir en entornos disímiles, sin perder la esencia de lo que los caracteriza como líderes y teniendo la suficiente apertura para complementar su visión con acciones tradicionales de administración y planificación.

Este es el desafío para evitar el liderazgo permanezca en crisis y no se sume a la recuperación.

Lic. Fabiana Gadow
Directora de Recursos Humanos. Deloitte – Latin American Countries Organization

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