Empresas Familiares: El síndrome del General

Hace unos días, Expansión publicaba un reportaje cuya lectura es muy recomendable para todos los interesados en la empresa familiar. El texto, firmado por once redactores del periódico, llevaba por título “Papá, es hora que te vayas de la empresa” y repasaba con ejemplos, como la falta de previsión en el relevo generacional, pueden poner en peligro la estabilidad familiar y el futuro de la compañía que corre el riesgo de acabar desapareciendo o en manos de inversores no familiares, con la consecuente pérdida del apellido del fundador.

Tres días después, el periódico El País publicaba otro reportaje que, bajo el título de “Hasta en las mejores familias“, ponía el acento en el hecho de que la crisis económica tiende a provocar un afloramiento de los conflictos familiares y a bloquear los procesos de sucesión. Santiago Hernández, el periodista que firmaba esta información, tuvo la amabilidad de contactar conmigo para recabar mi opinión al respecto. Aunque estoy casi seguro de que los seguidores del blog serán lectores asiduos de periódicos quisiera traer a colación la argumentación que trasladé al periodista.

Efectivamente, en tiempos de crisis muchos procesos de sucesión se enfrían y difiern. Peor aún, hay casos en los que lo que realmente acontece es una “vuelta atrás” en una sucesión ya casi completada. Me refiero a ello como “el síndrome del general”.

Esta situación se vive cuando el fundador, consciente de las dificultades del entorno económico, cree que sólo él es capaz de hacer frente a la situación adversa. Considera a sus sucesores poco experimentados y, como el general que sueña con librar de nuevo la batalla que le procuró fama y honor, no duda en volver a tomar las riendas del negocio familiar.

Detrás de este comportamiento se esconden varias razones. En primer lugar, la incapacidad para asumir como un hecho sin vuelta atrás el echarse a un lado para dar paso a las nuevas generaciones, lo que conlleva a utilizar cualquier excusa -la crisis, en este caso- para volver al puente de mando. En segundo lugar, una desconfianza explícita en las capacidades del sucesor/es, lo que provoca un daño, a veces irreparable, en la credibilidad de quien tarde o temprano deberá sucederle de manera definitiva.

Huelga decir que esta manera de actuar no resulta para nada positiva. No sólo para los sucesores, sino también para el propio fundador, que cercena su propia credibilidad actuando de este modo. Digamos también que sería un error que la empresa familiar renunciase a aprovechar el capital de experiencia acumulado en situaciones de crisis por las generaciones precedentes. Pero la manera aconsejable de hacerlo pasa sencillamente por pedir ayuda -los sucesores- y por ofrecerla -el fundador-. En ningún caso debe caer el fundador en la trampa de creer que el talento y la capacidad para hacer frente y superar situaciones difíciles solo a él le pertenecen. Actuar así es escribir el guión de un fracaso sucesorio.

Autor Josep Tàpies

Fuente http://blogs.expansion.com/blogs/web/tapies.html?opcion=1&codPost=56646