por Francisco Lehmann

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por Francisco Lehmann

La intervención es una decisión que cada gerente debe evaluar en cada caso. Es que si interviene «demasiado pronto», tal vez lo acusen de interferir y ser híper controlador. Y si «llega tarde»,  subestimen su sentido de responsabilidad y compromiso para con la empresa. ¿Intervenir o dejar hacer? Esa es la cuestión!

Como sucede ante todas las preguntas del tipo ¿cómo hacerlo?, en las empresas suele prevalecer lo que indica la cultura de la organización. Sin embargo, muchos gerentes ante esta situación, de intervenir o no, detestan consultar a sus pares porque entienden que «perderían puntos como managers». Procurando sistematizar las diferentes situaciones típicas que se presentan en éste aspecto, en este post presento una somera guía para la acción. Es el resultado de un trabajo realizado hace pocos días atrás en un seminario con un grupo de gerentes con amplia experiencia en estos  temas. En ella encontrarás diferentes situaciones y una síntesis de opiniones de quienes participaron. Creo que puede resultarte útil para definir tus próximas acciones.

Como resumen de todo lo conversado en horas de trabajo, el grupo de participantes definió que es importante actuar con rapidez y decisión cuando:

1. Es política de la empresa, pero no la política común. Con la intención genuina de resolver una situación durante un proyecto importante, un subordinado, redujo el territorio de decisión su poderoso gerente tomando decisiones que no estaban contempladas en forma definida por la política de la empresa. Mientras el empleado se balanceaba inocentemente en la cuerda floja, el primer impulso de su gerente fue dejar que aquel aprenda de la forma más penosa… quedaría señalado como el responsable del fracaso de la acción a tomar.

Aportaron los participantes: «No hay que esperar que el empleado descubra el error por su cuenta. Podría suceder lo peor antes de completar la curva de aprendizaje»

Esto sucede con frecuencia. El gerente suele tener en mente el resultado que espera obtener o su teoría predilecta.  En este caso un empleado en particular cree poder analizar o modificar. Esta circunstancia ocurre dentro de lo que llamo La Zona Política de la organización. En estos casos hay que tener en claro que es la carrera del gerente la que está en juego ante las decisiones que se tomarán (la responsabilidad no se delega) Este es el límite para dejar intervenir al otro. Finalmente resulta razonable que, en circunstancias normales, el gerente intervenga en la cuestión definiendo los límites de participación del empleado del ejemplo. Esto no quita que el gerente, además, pueda tener en cuenta lo que opina su empleado. Este es el camino de la complementariedad. Pero hay que fijar las reglas del juego en la relación interpersonal de modo tal de tener todas las partes, muy claro, cuál es la posición esperada  y el rol de cada quien. En este caso: ¿Intervenir o dejar hacer?

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El acuerdo fue: Intervenir, sin dudas.

2. Los participantes de un equipo, por sí mismos no logran ponerse de acuerdo, y parecen estar a la deriva en un mar turbulento. En este caso los gerentes participantes tuvieron inconvenientes para lograr acuerdos en la posición. Consideraron que la línea que separa la intervención útil y la represión de la iniciativa es muy delgada y variable. Cada uno narró sus experiencias con equipos con los que les resultó difícil encontrar una dirección productiva. Hubieron dos puntos de vista que los participantes eligieron por igual: «Intervenir en seguida para encaminarlos prontamente» y  «Dejarlos resolver las cosas por sí mismos, para que puedan desarrollarse»

Luego de un largo análisis,  lo que a  los partidarios de la segunda postura, les hizo inclinarse a favor de la primera, fueron los funestos resultados conocidos en los casos donde los gerentes no habían intervenido, o lo habían hecho demasiado tarde.

Un gerente relató lo siguiente: «Me llegaron los rumores de que no estaba sucediendo nada. Me acerqué a ellos pero los miembros del equipo me dijeron que todo andaba muy bien. Debí haberles pedido el plan de acción el primer mes para corroborar lo que me decían… pero no lo hice. Luego de tres meses nos reunimos. En los primeros cinco minutos de la reunión de presentación de resultados me quedó muy claro que en ése tiempo sólo habían logrado distribuir culpas entre los miembros del equipo. Fue un duro aprendizaje para mí. Esa situación fue vista por mis jefes como un fracaso de mi liderazgo»

En este caso la recomendación fue: Dar al equipo un plazo determinado para desarrollar el plan de acción (de acuerdo al caso a tratar y  al tiempo que se tiene para obtener la conclusión) Si el objetivo no se cumple en ése tiempo, el gerente deberá trabajar con el equipo hasta que, individual y colectivamente, la gente sepa qué es lo que debe hacer.


3. Se perciben rumores sobre la conducta injusta de un supervisor
. Las historias más lamentables sobre tratamientos injustos en las organizaciones, provienen de gerentes que durante meses ignoraron comentarios sobre supervisores considerados injustos, dictatoriales e incluso abusadores.

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Uno de los gerentes participantes afirmó: «Hay que reaccionar ante el primer rumor, hay que evitar que el incidente se convierta en una leyenda antes de que uno actúe. Tuve el caso de un supervisor que dependía de mí, que era arbitrario e injusto en la manera en que asignaba las tareas y elegía a las personas que debían trabajar después de hora. Lo dejé pasar porque no tenía ninguna prueba concreta. Pero como los comentarios continuaban, hablé con este supervisor. Me reprochó que yo le hiciera caso a los rumores, a lo que le respondí que si él también le hubiera prestado atención no se habría ganado tal reputación entre la gente. Afortunadamente, éste supervisor se dio cuenta que sólo cambiando su conducta, podía revertir la situación que él había ayudado a crear»

Otros participantes dijeron que solían asignar a sus subordinados la responsabilidad de mantener una buena relación laboral con toda la organización, sin excepción. A eso otro gerente agregó: «Todos hablamos de eso, pero en la lucha diaria… ¿cuántos lo hacemos cumplir? Yo asumo que mi gente entiende el mensaje, pero también estoy atento a intervenir cuando veo que no es así»

La recomendación fue: Estar atentos e intervenir para no dejar crecer rumores. Y si son ciertos, intervenir también para resolverlos.


4. Un gerente par,  aparece irritado por invasión de territorio
. Decía uno de los gerente participantes:  «Aconsejo no evadir el comentario de un colega si nos dice que uno de nuestros subordinados está invadiendo su territorio. Si fuera así, debiéramos re direccionar al subordinado en cuestión, colocarlo en su lugar y no limitarnos a un simple llamado de atención»

Todos asintieron y acordaron que: Hay que atender las quejas de los pares interviniendo  para darles pronta solución.

 

Finalmente, la posición de los participantes fue unánime en un punto: Es la carrera del gerente la que queda expuesta si interviene o deja de hacerlo. También las implicancias políticas de la participación gerencial fueron resumidas de la siguiente forma: «Las personas que trabajan en la organización saben que con nuestra gestión estamos cuidando el negocio. Saben también que cuando dejamos hacer mediante la delegación, esto no significa abdicación. Podemos pensar en todas las veces que, los subordinados hacen las cosas bien y no hay necesidad de intervenir»

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En definitiva, la intervención del gerente es una decisión delicada que debe ser evaluada, con mucha atención, en cada caso.

Autor

Fuente http://franciscolehmann.com/web/2011/06/%c2%bfintervenir-o-dejar-hacer/

 

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