por Juan Carlos Ayala

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 por Juan Carlos Ayala

 “Si implementar un Control de Gestión implica el uso ejecutivo de los sistemas de información, su finalidad será facilitar el establecimiento de esos objetivos, metas y programas”.

El autor de la nota no cree en la neutralidad de las herramientas de gestión: la decisión de implementar el sistema tiene consecuencias directas sobre las personas, por lo tanto, más que una decisión técnica , debe ser una decisión política. 

En una organización existe una relación de permanente orden y desorden donde la implementación de una herramienta de Control de Gestión no es una decisión simple, sino que corresponde a una determinación difícil y compleja.

Al ingresar los elementos del análisis estratégico, se debe tener presente la Misión, entendida como la razón de la existencia de la organización.

Por otro lado, también la Visión, representa para la empresa la imagen viva de un estado futuro deseable, y que en cierto aspecto mejora la situación actual. Con la Misión, y la Visión, descendemos en el análisis estratégico hasta los objetivos, que son los enunciados escritos sobre resultados –cuantificables- a alcanzar en un período determinado.

Definidos los objetivos, la organización determina su estrategia (plan interpretativo de la realidad que se utiliza para alcanzar de la mejor manera posible los objetivos), para finalmente encontrarnos con la estructura, que es la articulación de recursos que una organización dispone para cumplir aquellos objetivos. 

Estos elementos de análisis estratégicos deben ser observados desde dos visiones paralelas:

  • La visión contextual, que prescribe, condiciona, influye, determina y significa la razón de la existencia de una organización.
  •  La visión cultural, que es compartida por la mayoría de los miembros. Esta moldea el comportamiento de los mismos y también a la estructura en su forma de actuar. 

La comprensión de estos elementos es vital para la perfecta instalación de una herramienta de Control de Gestión. Estos condicionantes –contexto y cultura-, harán rever los elementos de análisis estratégico integrado verticalmente con el planeamiento estratégico de recursos humanos. Es decir, este último se ajusta a los elementos del análisis estratégico de la organización.

El Plan estratégico de recursos humanos depende y está condicionado por el planeamiento estratégico de la organización y tiene una relación horizontal con las herramientas de gestión. Si nos detenemos en tres variables con diferentes grados de importancia, como son la cultura, la estructura y el control de gestión, podemos arribar a un análisis de recursividad entre ellas.

En el aspecto cultural podemos tipificar como culturas:

  • Conservadoras: Se aferran a procedimientos y rituales.
  • Propensas al cambio (vivas, despiertas).
  • Competitivas.
  • Solidaria (busca la acción común).
  • Profesionalizada (se apoyan las decisiones en lo técnico y no se tienen en cuenta los deseos personales).
  • Personalista (se pone el énfasis en las aspiraciones de las personas que dirigen la organización). 

Con respecto a las estructuras también encontramos diferentes tipos:

  • Rígidas (cristalizadas).
  • Dinámicas, flexibles.
  • Poco tecnificadas.
  • Automatizadas.
  • Desarticuladas (anárquica, con alto grado de feudalismo).
  • Coordinadas.
  • Formales e informales. 

Finalmente, en el Control de Gestión, encontramos que puede ser:

  • Estandarizado.
  • Rígido.
  • Parametrizado.
  • Vertical descendente.
  • Vertical ascendente.
  • Horizontal.
  • El control de los clientes.
  • Benchmarking.
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 Enumeradas estas tres variables, el paso siguiente en la implementación de un Sistema de Control es descubrir qué conflictos se están produciendo en la organización (ya sea de recursos, metodologías o valores), y analizar si se está en presencia de un cambio o una ruptura.

Una modificación en el procedimiento de control de gestión es un cambio y por lo tanto requiere de una administración simple. Sin embargo, una modificación en la estructura es un cambio de mayor envergadura y requiere de una administración más compleja.

Por otro lado, una modificación en los valores de la cultura puede ser entendida como un cambio cultural o una ruptura. Aquí, debemos analizar si está produciendo un cambio o una ruptura ya que el gran desafío es lograr el equilibrio, es decir, diagnosticar correctamente si estamos ante un cambio de procedimientos, de estructura o un cambio cultural.

Este diagnóstico nos tiene que llevar a realizar una administración para “ese cambio” y no hacia la ruptura. 

BUSCAR LA EFICIENCIA

Los sistemas de Control de Gestión buscan la eficiencia que es la máxima aspiración de todas las organizaciones. En la búsqueda de esta virtud debe estar contemplada la gente, como factores indispensables del cambio (aquí se “peca” por falta de expectativas). Mientras que por otro lado, si no se tienen en cuenta a los recursos humanos se comete un error, ya que se está “pecando” por exceso de expectativas.

Una vez que se estableció la importancia de analizar, en el marco de la organización, la implementación, determinación, diseño y aplicación de un Sistema de Control de Gestión, es importante bajar el grado de análisis y preguntarse +qué pasa+ y cuáles son los comportamientos de los grupos. 

En los días previos a la implementación encontramos cuatro grupos con comportamientos claramente diferenciados:

  • Los que aprueban la implementación. Son aquellas personas que tienen autoestima alta. Creen que toda mejora en las herramientas de gestión va a favorecerlos en su trabajo diario y en su futuro laboral.
  • Los que rechazan. Agrupa a los co-dependientes. Prefieren mantener la relación empleador-empleado, el primero ordena y el segundo obedece.
  • Los informados. Son los que cuentan con datos y por lo tanto elevan su autoestima. Se involucran en el proceso, mejoran sus relaciones internas, tienen status y se sienten los elegidos.
  • Los desinformados. Estos viven en la incertidumbre, atemorizados… preocupados. Compiten para tener más información y ofrecen mucha resistencia. Crean un sistema de defensa y se subvaloran. 

EL DÍA DESPUÉS 

En lo que podríamos definir como la “segunda etapa” del proceso de implementación.     En la organización, se producen antagonismo y confrontan, por un lado; desinformados versus informados, y por el otro; adversos al cambio versus propensos al cambio.

El conflicto interorganizacional es mayor y aumenta. Se dividen los grupos, se producen enojos, la productividad baja en el corto plazo, la experiencia traumática produce una perturbación en el ánimo y, por lo tanto, baja la motivación. Aumentan los indicadores de fatiga y stress, crecen las ausencias y las solicitudes médicas por contracturas, lumbalgias y depresiones y, además, crecen las rotaciones internas.

También, se comienza a observar que algunos integrantes pierden el compromiso con la organización y disminuye el espíritu de trabajo. Se rompe el “contrato moral”; crece la sensación de frustración; se pierde el sentido de proyecto colectivo; los individuos toman distancia y se adjudica a la Dirección falta de previsión y comunicación. Se vive una sensación de injusticia ya que los directivos son muchas veces acusados de no prever el futuro para evitar este tipo de circunstancias. 

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NO ENJUGAR LÁGRIMAS, SINO CURAR HERIDAS 

Hay que evitar las distracciones y enfrentar el problema. El reconocimiento de una dificultad no es un acto placentero pero sirve para la reflexión, para la toma de conciencia, para el aprendizaje y para la determinación de los caminos a seguir. Tener capacidad de liderazgo para convencerse de lo que se hace y sobre todo, convencer a los demás y transmitirlo. No se debe abordar el tema sólo desde lo racional sino también desde lo emocional, facilitando la libre expresión de ideas interviniendo directamente en el proceso de cambio cultural.

Por otro lado, podemos determinar tres tipos de comportamientos humanos diferentes frente a un cambio de modelo de control de gestión. 

  • Los que se adaptan: La adaptación ante la aplicación de una herramienta de gestión se facilita con las características personales de los involucrados, por sus conocimientos, habilidades, iniciativas y por la confianza en sí mismo. La tolerancia y la incertidumbre también se facilita con la participación, es decir, hacerlo parte del proceso transmitiendo el qué y el porqué, y un sistema de beneficios en que la eficiencia de alguna forma llegue a ser compensada.
  • Los “que sí, pero es no”: Son aquellos individuos que aceptan en una primera instancia. Al principio se muestran interesados, aportan ideas, sugieren mejoras, a corto plazo acomodan los indicadores a su comportamiento y al final todo sigue igual.
  • Los que resisten: La resistencia al cambio, ante todo, os omnipresente: vive en las organizaciones, convive con nosotros, es una característica humana. Lo conocido otorga seguridad y la gente resiste al cambio porque es percibido como un obstáculo. La manifestación de resistencia al cambio varía en cada persona. Es más emocional que racional y muchas veces no puede ser descifrada. 

   Para entender y poder administrar la resistencia al cambio, vamos a determinar cuatro fases:

  • El bloqueo. Es la fase inicial. El individuo percibe el cambio como una amenaza y produce bloqueos, se paraliza.
  • La inhibición defensiva. Se produce una reacción, y aparece un deseo de aferrarse a las costumbres y tradiciones para evitar una realidad. Las reacciones son de ira o de apatía y se niega a modificar su estilo de trabajo.
  • La aceptación. En esta etapa aparece la ansiedad ante lo inevitable. Percibe que es impotente para impedir el cambio y, por lo tanto, el individuo reorganiza su estilo y cambia su percepción.
  • La adaptación. Es decir, el verdadero cambio. La persona modifica su propia imagen y ofrece sentidos renovados a los objetivos. 

Los administradores tienen la obligación de reconocer estas cuatro etapas y acompañar a la gente para destrabar los bloqueos, las inhibiciones y la falta de adaptación.

Siguiendo con la resistencia al cambio, podemos decir que esta condición natural se produce por la modificación del status quo del individuo. Es decir, éste trata de conversar el lugar adquirido, pero el cambio lo transforma. La resistencia es significada por:

  • el miedo a la pérdida del proyecto personal,
  • el temor a ver recortado su poder por la falta de dominio sobre las metodologías incorporadas,
  • el temor a disgustar a los otros miembros del grupo y,
  • la incertidumbre de su futuro laboral. 
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Cuando el individuo no “forma parte de la decisión”  no va a estar predispuesto al cambio, porque no participa en la elaboración y tampoco no decide el momento de la ejecución. Otro factor, es la mala predisposición: la persona no es receptiva y no está dispuesta emocionalmente

CONCLUSIÓN

Las herramientas no son neutrales. Si la implementación de control de gestión implica el uso ejecutivo de los sistemas de información con miras al objetivo buscado; las finalidades de esta implementación serán:

  • Acceder al establecimiento de objetivos, metas y programas;
  • Facilitar la acción de la evaluación para modificar el grado de cumplimiento de esos objetivos, metas y programas;
  • Evaluar la acción de los responsables de la operación y,
  • Facilitar las ideas correctivas. 

Tomando como base esta definición y conforme al desarrollo anterior, podemos concluir que la decisión de implementar un Sistema de Control de Gestión tiene consecuencias directas sobre las personas, por lo tanto, más que una decisión técnica, debe ser una decisión política

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Autor Juan Carlos Ayala – Lic. en Administración de Empresas. Gerente de Recursos Humanos de SISTEMA DE TARJETA DE CRÉDITO CABAL C. L. Profesor en el Postgrado Dirección Estratégica de RR.HH. de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y de la cátedra de Administración de Personal de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de la Patagonia. 

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