Por Robert S. Kaplan

Algunas empresas, tras comenzar con gran entusiasmo la implementación del Balanced Scorecard, acaban abandonando la metodología por no obtener los resultados esperados. ¿Qué fue lo que salió mal?

La mayor parte de las empresas son capaces de implementar correctamente el Balanced Scorecard y mejoran notablemente la ejecución estratégica.

Otras, a pesar de haber invertido grandes recursos humanos y financieros en la puesta en marcha de este marco de gestión, sólo obtienen resultados mediocres.

Y, con frecuencia, la propia organización es responsable del fracaso. ¿Por qué?

Falta de compromiso en la alta dirección

Una causa frecuente de fracaso en la implementación es la delegación del proyecto de Balanced Scorecard en mandos medios que no conocen la estrategia y carecen de autoridad para tomar decisiones.

La experiencia indica que las compañías más exitosas en la implementación son aquellas donde los altos directivos se involucran profundamente en el proceso, discutiendo personalmente las métricas a incorporar y participando en la identificación de las relaciones de causa y efecto en las cuatro perspectivas del BSC.

La implementación del BSC es asignada a un solo alto ejecutivo

Algunas empresas asignan a un único alto ejecutivo la tarea de desarrollar el BSC (frecuentemente, el CFO).

En estos casos, dado que el resto de los altos directivos no se han involucrado en el proyecto, es común que no se registren cambios en los procesos de toma de decisiones.

La falta de involucramiento por parte de todo el equipo directivo en la formulación de objetivos y métricas del BSC hará que la organización persista en sus viejas actitudes y comportamientos.

Y si el BSC no se convierte en la guía del proceso de gestión, los resultados no se modificarán.

Los mandos medios no se comprometen en el proceso

El involucramiento de los altos directivos es fundamental para el éxito de la implementación. No obstante, este compromiso también debe ser compartido por los demás miembros de la organización.

Para involucrar al conjunto de los empleados es necesario “cascadear” los scorecards hacia abajo.

Es decir, una vez establecido el BSC en la cúpula de la compañía, éste debe ser la base para construir scorecards de gerentes de divisiones y unidades de negocios.

Cada scorecard debe ser refinado y adaptado a las características específicas de cada grupo.

Así, la difusión de scorecards a lo largo de toda la compañía ofrece la base para establecer iniciativas locales y promover la difusión de mejores prácticas en toda la organización.

Precisamente, las empresas que despliegan el scorecard en todos los niveles maximizan la innovación, la creatividad y el aprendizaje.

En definitiva, muchos de los fracasos del BSC son, en realidad, un fracaso en el compromiso de los miembros de la organización.

En un próximo artículo, observaremos otras causas frecuentes de frustración de la iniciativa y la forma de corregirlas para alcanzar una implementación exitosa.

Autor Robert Kaplan – Profesor de Harvard Business School 

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