por Andrea Grobocopatel

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Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa
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por Andrea Grobocopatel

Se debe comenzar por algo simple, ya que depende mucho del tamaño y la complejidad de la empresa y por supuesto la madurez de la familia propietaria. .

Se debe comenzar por algo simple, ya que depende mucho del tamaño y la complejidad de la empresa y por supuesto la madurez de la familia propietaria. Lo que sí es seguro es que los directorios no deben ser sólo “de papel”.

El primer consejo para las empresas familiares sería preguntarse qué tipo de empresa sueñan tener en el futuro, si de capital cerrado o abierto, de qué tamaño, local, global o global y en función de eso cómo se toman las decisiones estratégicas sobre inversiones, fusiones, adquisiciones, planificación de la sucesión y la designación de ejecutivos claves. También preguntarse cómo controlar la implementación de estas decisiones y supervisar el desempeño de la alta gerencia.

Ahí seguramente se darán cuenta que faltan algunos espacios, que deberían formalizarse, reuniones de accionistas para los primeros puntos y de directorio para los segundos. Se deben fijar frecuencias, horarios, temarios y cumplir con lo pactado.

El segundo paso, sería hacerlo, organizar la reunión poniendo énfasis en que el grupo que participe sea diverso, para que pueda colaborar en analizar todas las opciones desde diferentes ángulos. Tiene que haber mujeres y hombres, jóvenes innovadores y viejos experimentados, académicos y no tanto, dependientes e independientes.

No deberían formar parte: proveedores que le venden a la compañía, amigos de los dueños, proveedores de servicios (banqueros, abogados, asesores) ya que sus consejos son provistos de otra forma y su objetividad e independencia podrían ser cuestionables porque están trabajando para la compañía.

Sobre el tema de Independencia hay mucho por escribir pero sólo quiero mencionar algunas ventajas como las de traer una perspectiva exterior sobre la estrategia y el control, lo que agrega nuevas habilidades y conocimiento que podría no estar disponibles dentro de la compañía, traer un punto de vista independiente y objetivo de la familia; tomar decisiones de contratación y promoción independientemente de los vínculos familiares; actuar como un miembro equilibrante entre los distintos miembros de la familia; beneficiarse con sus contactos y conexiones comerciales o de otro tipo pero por sobre todo son muy valiosos en la medida que tengan el coraje-valor, autoconfianza y capacidad de cuestionar a otros directores, miembros de la familia y ejecutivos.

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En este tipo de directorios habrá tensiones entre los valores familiares (pertenencia, confianza, solidaridad) y los empresariales (rentabilidad, eficiencia), seguramente mucha discusión pero el desafío es llegar a decisiones consensuadas que en el futuro se transformen en las verdaderas actas ya no sólo “de papel”.

Otro paso importante en esta construcción es cómo comunicar bien, cómo estamos trabajando, operando, decidiendo, cuál es la visión, los valores, las políticas con las que funcionaremos y sobre todo las decisiones que hemos tomado. Y, por supuesto, también estar atento a cómo se baja ésto a los equipos.

Por último, evaluar el funcionamiento del directorio, autoevaluarse y pedir ser evaluado por parte de los accionistas, para luego analizar si debemos cambiar algún miembro o la forma de funcionar. Pero, lo más importante a evaluar es si la alta dirección cumple con los presupuestos, con los valores, los objetivos y con las políticas definidas y aprobadas.

Sin ninguna duda este camino será uno de los pilares de:

El crecimiento y la sustentabilidad de las empresas familiares.

La preparación y anticipación a las crisis y a los cambios en las reglas del juego.

La evaluación de los riesgos.

El posicionamiento frente a la competencia, la transformación en coopetencia.

La mejora en la gestión de la empresa que se traducirá en mejor desempeño.

La mejora en la percepción de los miembros da la familia, de los accionistas y de l mercado que se traducirá en menor costo del capital.

Todos estos factores contribuirán a la mayor valoración de la compañía y a mantener sanas las relaciones familiares.

Y si me preguntan cuándo comenzar, les diría que este camino hay que recorrerlo ahora, ya. Especialmente si ya están pasando la primer etapa en donde todo funcionaba muy bien por los tremendos esfuerzos del dueño fundador.

Tener un buen gobierno es un elemento crítico para la supervivencia y el éxito de estas compañías; por lo tanto, es un buen negocio.

Andrea Grobocopatel – Colaboradora Programa Empresas Familiares UE Siglo 21-BID

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